Организационные изменения

      - влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

      - внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

      Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых  переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. 
 

1.2 Меры успешного проведения изменений в организации. 

      Лэрри Грейнер (Larry Greiner) разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, состоящую из шести  этапов. 

      Рис.1.Шесть  этапов управления организационными изменениями. 
 

      Этап 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Высшее руководство  или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно увеличившиеся затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

      Этап 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Как отмечает Грейнер, "Вполне вероятно, что высшее руководство  под сильным давлением может  иметь тенденцию осмысливать  свои проблемы, перекладывая за них  ответственность, на кого-то другого, например, на " этот мерзкий профсоюз" или на "всюду сующее свой нос правительство". Возможно, возникнет потребность в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости.

      Этап 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую  информацию, определяет истинные причины  возникновения проблем, которые  требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии". Однако, если руководство пытается выявить проблему до того как получить информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

      Этап 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА  ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручаться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам». Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа – отыскание новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны структурой власти.

      Этап 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрить новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля, руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением данной программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявлением отрицательных последствий, руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

      Этап 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем  этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая  подчиненных, что это выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул, для того чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения". Возможные способы подкрепить согласие на новшество – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда, а также разрешение принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены  и т.д.

1.3 Использование участия работников в управлении для осуществления перемен. 

      Благодаря влиянию школы человеческих отношений, весьма рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями. Как замечает Пол Лоренс, руководители и штабной персонал имеют тенденцию рассматривать персонал более низких уровней и других, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятии решений. Конечно, это не так. При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, мы должны стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении этих нововведений. Это также поможет преодолеть тенденцию некоторых представителей штабного персонала или руководителей настолько увлекаться техническими аспектами новшеств, что забывать об общечеловеческих ценностях.

      Но  не во всех ситуациях целесообразно  использовать высокую степень участия трудящихся. Грейнер  определяет три способа разделения власти между различными уровнями организации.

      РАЗДЕЛЕНИЕ  ПОЛНОМОЧИЙ. Подход к управлению изменениями  с позиции разделения полномочий подразумевает высокую степень  участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме.

      Разделение  полномочий должно быть эффективным  в ситуациях, аналогичных тем, в  которых привлекают трудящихся к  принятию решений, – в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

      ОДНОСТОРОННИЕ ДЕЙСТВИЯ. Такой подход подразумевает  использование законной власти для  проведения изменений в жизнь. Грейнер  считает, что "организационные изменения проводятся в жизнь на основе технологий в каждой данной должности организационной иерархии. При этом подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляется, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля".

      Односторонние действия, возможно, были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные  восприимчивы к законной власти (как, например, военные организации), а  необходимость в плюрализме минимальная.

      ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель "поощряет отдельных членов персонала на формирование своей личной позиции и воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предложения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения".

      Преимущественно, делегирование полномочий состоит  в том, что она уменьшает возможность  будущего сопротивления переменам  и создает широкий диапазон мнений по заданной проблеме. Недостаток этого подхода: возможные замедления реакций, качество решений может находиться под влиянием группового мышления и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

1.4 Преодоление сопротивления переменам. 

      Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Однако после того как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть. В основном, любое изменение традиционных методов создает сопротивление у всех людей, которых эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчинённых. Чтобы справиться с  этой часто возникающей проблемой, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен.

      ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМ. Сюда можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить "старые добрые" порядки и традиции, уверенность  большинства  членов  организации,  что  надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства. Понятие неопределённости не нуждается в пояснениях. Человек может повышенно реагировать на изменения просто потому, что он не знает, каковы будут их последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищённости, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая своё отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления перемен.

      Второй  причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, то есть меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Например, рабочие, занятые в производстве, могут считать, что новшества в технологии, как, например, высокий уровень автоматизации, приведут к увольнениям или нарушению социальных отношений. Как отмечает Лоренс: "На самом деле сотрудники сопротивляются не нововведениям в технологии, а изменениям в социально-человеческих отношениях, которые, как правило, сопровождают технический прогресс". Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

      Третья  причина сопротивления – это  убеждение, что для организации  изменение не является необходимым  или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат  их число. Например, руководитель может считать, что предлагаемая автоматизированная система будет слишком сложной для пользователя или, что оно будет производить не тот тип информации. Аналогичным образом – и очень часто руководитель может чувствовать, что проблема затрагивает не только его функциональную область, а также и другую – так пусть и проводят изменения в том отделе.