Организационные изменения

      ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ. Несомненно, лучшее время  для преодоления сопротивления  – это период до их возникновения. Другими словами, руководство должно осознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Например, как мы только что отметили, первичной причиной сопротивления является страх того, что перемены будут угрожать существующим социальным взаимоотношениям. В этом случае руководству требуется настоящее понимание – глубокое и детальное – существующей в организации системы социальных отношений, которые или сохранятся, или изменятся – как из-за самих перемен, так и из-за того, каким способом они осуществляются.

      Ниже  приводятся некоторые проверенные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

      1. Образование и  передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы, доклады и т. п.

      2. Привлечение подчинённых к принятию решений даёт возможность некоторым сотрудникам, которые оказывают сопротивление свободно выразить своё отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

      3. Облегчение и поддержка  являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказывать эмоциональную поддержку, то есть внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке, для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

      4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся "покупают" с помощью материальных стимулов (повышение заработной платы, продвижение по службе, выплата премий).

      5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

      6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивлению переменам означает выборочное использование информации. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил "добро" у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он сможет заявить высшему руководству: "Мы все согласны с этим предложением, нам остаётся только получить лишь ваше согласие".

      7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на силовую должность с целью получения согласия на перемены.

ГЛАВА 2. ТИПОЛОГИЯ ПЛАНОВЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 

      Организационные изменения могут затрагивать стратегии, технологии, товары, структуры и культуру/людей. В зависимости от движущих изменениями внутренних и внешних сил, инновации могут осуществляться в одной или более сферах. Так, производителю игрушек, оперирующему в переменчивой внешней среде, приходится постоянно выводить на рынок новые товары, а в зрелой конкурентной среде ставка делается на обновление производственных технологий.

      Стрелки, соединяющие различные типы изменений, показывают, что преобразование в  одной из сфер могут привести к изменениям в других частях организации (Рис.1). Решение о производстве нового товара потребует технологических перемен, а новая технология – переквалификация персонала или реструктуризации.

      

      Рис. 1. Типы организационных изменений. 

      Технологические изменения

      Технологические изменения непосредственно связаны  с процессом производства в организациях, с тем как она выполняет  своё предназначение, а их цель заключается  в повышении эффективности производства товаров или услуг. Изменения технологии – это, например, освоение робототехники компаниями General Motors или Chrysler, или применение базирующихся на использовании сканеров, систем контроля в супермаркетах. На заводе компании IBM в Северной Каролине была установлена система автоматической загрузки, хранения и поиска деталей (изменение технологии), что позволило добиться повышения эффективности управления материально-техническими запасами.

      Каким образом руководители организации  могут способствовать изменению  технологии? Основное правило состоит в том, что технологические изменения осуществляются снизу-вверх. Подход " снизу-вверх" означает, что технологические идеи, как правило, генерируются на низших уровнях организации и подаются на рассмотрение высшему руководству. В качестве защитников инновационных идей выступают технические эксперты на низших уровнях организации. Именно они лучше других сотрудников осознают возможные преимущества новой технологии и обладают опытом, необходимым для её внедрения. Например, в компании Kraft General Food сотрудники ежегодно подают десятки предложений направленных на сокращение производственных издержек. Одно из них (достигнутая экономия – $3,5 млн. в год) состояло в простом повышении точности весов на линиях расфасовки продуктов. Свободные, гибкие, децентрализованные структуры обеспечивают сотрудникам высокую степень свободы и возможность выдвижения инициатив. Жёсткие, централизованные, стандартизованные структуры препятствуют технологическим инновациям. Попытки внедрения технологических идей "сверху вниз" нередко приводит к фиаско.

      Изменения в продуктах

      Изменения в продуктах – это изменения  в производимых организацией товарах  или услугах. Инновации, связанные  с выходом на рынок новых товаров, отражаются на всей организации, поскольку  очень часто они являются результатом претворения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка.

      Ввод  нового продукта предполагает не только внедрение новой технологии, но и  удовлетворение потребностей клиента. В большинстве отраслей, успеха на рынке добивается только один из восьми новых продуктов. Успешно разрабатывающие новые товары компании, как правило, соответствуют следующим характеристикам:

1. Специалисты по маркетингу хорошо ориентируются в потребностях потребителей
2. Технические специалисты владеют информацией о новейших разработках и умеют эффективно их использовать
3. Разработка нового товара осуществляется в тесном сотрудничестве работников ключевых отделов компании (исследовательского, производственного, службы маркетинга).

      Из  приведенных выше характеристик правомерно сделать вывод, что идеи, связанные с новыми продуктами, обычно возникают на нижних уровнях организации (как и замыслы технологических инноваций). Разница состоит в том, что движение идей новых товаров имеют горизонтальную направленность – между отделами.

      Инновации превращаются в основное стратегическое оружие глобальной конкуренции. Один из примеров – конкуренция, основанная на времени, то есть способность компании предлагать продукты и услуги  раньше/быстрее  конкурентов. Таким образом, наиболее "расторопные" организации и завоевывают существующее стратегическое преимущество.

      Структурные изменения

      Структурные изменения относятся к иерархии властных полномочий, целям, структурным характеристикам, административным процедурам и системам управления организации. Речь идёт о любых инновациях в методах управления организацией, к примеру, реорганизации структуры, новой системе стимулирования труда, пересмотре системы качества труда. Переход компании IBM от функциональной структуры к структуре, ориентированной на товарные линии, –  из того же ряда. Как структурное или административное изменение рассматривается и запрет на курение в стенах организации.

      Успех структурных перемен обеспечивает использование подхода "сверху вниз". Структурные изменения инициируются сверху, так как необходимыми для этого компетенциями обладают менеджеры среднего и высшего звена. Они же выступают в роли защитников структурных изменений. Технические специалисты, работающие на низших уровнях организации, имеют ограниченный административный опыт и, как правило, не проявляют интереса к подобным процедурам. Если рядовые сотрудники не удовлетворены административной структурой, проявляемое ими недовольство должно послужить сигналом для менеджмента. Неудовлетворённость работников является внутренней движущей силой структурных изменений, а высшее руководство осознает необходимость перемен и затем выдвигает соответствующую инициативу. Принятие инноваций может быть ускорено посредством обучения персонала, участия сотрудников в разработке изменений, переговорах.

      Инициируемое  сверху изменение – это идея, которая рождается на верхних  уровнях организации и "спускается" вниз. Но работники нижних уровней  имеют право обсуждать планируемые  инновации и принимать участие  в их разработке.

      Изменение в культуре/людях

      К изменениям в культуре/людях относятся перемены в ценностях, нормах, убеждениях и поведении сотрудников организации. Изменения в культуре и людях происходят в образе мыслей индивидов; это скорее, перемены в мировоззрении, чем в технологиях, структуре или товаре. Говоря об изменениях в людях, предполагается ограниченный круг сотрудников (например, небольшую группу менеджеров среднего звена, которые проходят переподготовку на курсах управления). Наиболее распространенный и действенный инструмент изменений культуры организации – обучение, и в частности, по таким направлениям, как работа в команде, умение слушать, кружки качества и участие в управлении.  

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ. МЕРОПРИЯТИЯ  ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ 

      Организационное развитие – это применение поведенческих наук для улучшения климата организации и повышения производительности посредством развития способностей адаптации к изменениям внешней среды, навыков решения возникающих проблем, совершенствования внутренних взаимоотношений. Организационное развитие способствует улучшению взаимоотношений между сотрудниками и решению текущих организационных проблем:

1. Слияние/поглощение. Разочаровывающие финансовые результаты многих слияний/поглощений обусловлены невниманием менеджмента к возможности совмещения административных стилей и культур двух компаний. Прежде всего, руководство анализирует технологии, продукты, системы маркетинга и управления и далеко не всегда учитывает возможность серьёзных расхождений в оценках, подходах, традициях. Такого рода различия приводят к возникновению напряжённости в коллективе, а отрицательные эмоции негативно сказываются на показателях деятельности организации. Планируя процесс объединения, для оценки культурных различий целесообразно привлечь экспертов по организационному развитию.
2. Спад/"реанимация". Переживающие период спада или восстановления организации сталкиваются с множеством проблем (низкий уровень доверия, отсутствие инноваций, высокий уровень текучести кадров, конфликты, напряжённость взаимоотношений). Переходный период требует управленческих усилий направленных на уменьшение напряженности, создание открытых коммуникаций и стимулирование инноваций. Таким образом, методы организационного развития могут внести серьёзный вклад в восстановление культуры организации.
3. Управление конфликтами. Конфликт может возникнуть в любое время и в любой части самой "здоровой" организации.  Например, в одной компьютерной компании была сформирована команда по разработке нового программного обеспечения. В неё вошли сильные креативные личности, но сотрудники не сумели прийти к соглашению относительно конечного результата. Другая ситуация: заведующие редакциями издательства невзлюбили друг друга, постоянно вступают в дискуссии, интригуют друг против друга, что негативно сказывается на деятельности возглавляемыми ими отделов. В решении этих и подобных конфликтов используются методы организационного развития.

      К наиболее распространенным мероприятиям по организационному развитию относятся:

1. Создание команд и специальных групп. Командное строительство способствует сплочению и успеху организации. Специальные занятия с экспертами по организационному развитию помогают членам команд научиться действовать как единое целое, добиваться общих целей, совершенствовать навыки коммуникаций и разрешения конфликтных ситуаций.
2. Деятельность, направленное на установление и упрочнение обратной связи. Обратная связь устанавливается путём информирования работников-респондентов о результатах проведённых опросов (относительно психологического климата в организации, участия в управлении, проблем руководства и сплочённости групп) в ходе встреч с консультантами по организационному развитию с сотрудниками. Условием успеха такого рода деятельности является заинтересованность сотрудников в решении затронутых проблем.
3. Межгрупповая деятельность. Речь идет о неформальных встречах и семинарах по эффективному взаимодействию групп и отделов, призванных выполнять совместные рабочие задания. Акцент делается на умение разрешать конфликты, улучшать координацию и совершенствовать методы совместной деятельности.
4. Консультационная деятельность. Консультанты по организационному развитию призваны оказать помощь менеджменту компании в осознании особенностей человеческих взаимоотношений внутри организации и управлении ими, оценивать их с позиции культурных ценностей, лидерства, коммуникаций и межгрупповой кооперации.
5. Символы лидерства. Использование данного подхода позволяет менеджерам получить необходимые для осуществления культурных изменений приёмы, включая публичные заявления, формальные процедуры, символы, лозунги. Например, публичные заявления, отражающие курс и культурные ценности организации, во многом определяют успех таких компаний, как Disney, Dana и Wal-Mart.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3.1 Шаги по совершенствованию организационной структуры. 

      Благодаря культурным изменениям канадской производительной компании Westinghouse удалось сократить цикл изготовления устройств управления электромоторами с четырёх месяцев до одной недели. Главным условием сокращения производственного цикла стало изменение образа мышления, как руководства компании, так и рабочих, получивших большую свободу действий. В результате осуществленных изменений сотрудники производственного отдела напрямую решают свои проблемы с заказчиками и поставщиками, не дожидаясь санкции высшего менеджмента.