Организационно-управленческий анализ деятельности ЗАО "Иркутский хлебозавод"

Все специалисты  и рабочие предприятия тесно  взаимодействуют, и существует сложная  взаимосвязь с ними, следовательно:

2.3.2. Анализ организационно-регламентирующих  документов.

Целью анализа  оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего  обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени  влияния на постановку регулярного  менеджмента.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного  менеджмента на предприятии являются: штатное расписание, должностные  инструкции и положения о подразделениях.

Для каждого  подразделения разработано положение  о подразделении. Положение о  подразделении представляет собой  документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а  также порядок взаимодействия с  другими подразделениями.

2.3.3. Распределение обязанностей между отделами.

Карта выполнения процесса

Т-исполнение, С-согласование, К-контроль, УР-утверждение  принятия управленческих решений, ППР - подготовка проекта решения.

2.4. Анализ системы мотивации работников  предприятия.

Рассмотрим способы улучшения  мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных  направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей  силы.

3. Совершенствование организации  труда.

4. Вовлечение персонала в процесс  управления.

5. Неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда  в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов  совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности  персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. На ЗАО «Иркутский хлебозавод» заработная плата основных производственных рабочих зависит от объема реализованной продукции. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не приводит к долговечному подъему производительности труда.

Следующее направление улучшения  мотивации - совершенствование организации  труда - содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий труда:

• постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника;

- расширение трудовых функций  подразумевает внесение разнообразия  в работу персонала, то есть  увеличение числа операций, выполняемых  одним работником. В результате  удлиняется рабочий цикл у  каждого работника, растет интенсивность  труда. Применение данного метода  целесообразно в случае недозагруженности  работников и собственного желания  их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может  привести к резкому сопротивлению  со стороны работников;

- обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством продукции. Данный метод применяется в сфере труда инженерно-технических работников;

- для производственных рабочих  используется производственная  ротация, которая предполагает  чередование видов работы и  производственных операций, когда  рабочие в течение дня периодически  обмениваются рабочими местами,  что характерно преимущественно  для бригадной формы организации  труда;

- улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

2.5. Оценка системы и процедур контроля на предприятии.

Разработка стратегических решений позволяет предприятию  определить направление и способ ее движения к целям, реализация стратегических решений создает условия для  того, чтобы предприятие могло  достичь своих целей. Может показаться, что если стратегическое решение  было разработано правильно, и были созданы необходимые условия  для его исполнения, то дальше на стадии его реализации не должно возникать  серьезных трудностей и проблем. Однако, это было бы так, если бы внешняя  и внутренняя среда организации  были неизменны или полностью  предсказуемы, но на самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Таким образом, перед управлением  стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется предприятие к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.

Для того чтобы система  стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований, наиболее существенными  из которых являются требования к  поступающей из системы контроля информации:

• информация должна поступать своевременно, чтобы вовремя можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов и внешней среды;
• информация должна содержать точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Система стратегического  контроля включает в себя четыре основных элемента, первым, из которых является установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Как правило, такие показатели напрямую связаны с теми стратегическими решениями, которые реализует предприятия. С учетом особенностей исследуемого предприятия, предлагается следующая система показателей.

Показатели, характеризующие  достижение поставленных целей:

• объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации;
• данные по общей емкости рынка продукции хлебопечения Иркутска и Иркутской области и занимаемое в нем место;
• номенклатура производимой продукции.

Показатели эффективности  деятельности предприятия:

• результативность - оценивается, достигнуты ли организацией поставленные цели;
• производительность - достигнута ли цель посредством минимальных трудовых затрат;
• продуктивность - оценивается количество и качество продукции;
• рентабельность - показатель прибыльности в процессе всего товарооборота от приобретения сырья и оборудования до продажи произведенного товара;
• экологичность - отражает применение экологически чистых технологий; загрязнение окружающей среды является одним из важных показателей неэффективности производственного предприятия;
• энергоемкость - показатель энергозатрат, израсходованных в технологическом процессе, говорит об эффективности всего производства в целом.

Выбор показателей для  стратегического контроля является задачей стратегического значения, так как именно от этого будет  зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей  для стратегического контроля руководство  должно расставить их приоритеты, чтобы  суметь сделать однозначный вывод  в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие свидетельствуют о том, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений, которая  должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному  и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов  отдельных групп влияния; такой  же подход необходимо реализовывать  и при установлении параметров стратегического  контроля.

Вторым элементом системы  стратегического контроля является создание системы измерения и  отслеживания состояния параметров контроля, что является очень трудной задачей, так как во многих случаях их не так уж просто измерить. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта: зачастую бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных  подхода к построению систем измерения  и отслеживания. Первая система - это  система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы; здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход  на инвестированный капитал. Измерение  ведется в рыночном сравнении  состояния этих параметров. Второй подход подразумевает измерение  и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации; в этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход - так называемый бюрократический подход к контролю, в случае которого досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия, то есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила; основой данного подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации, в этом случае контроль превращается в самоконтроль - то есть, не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Третьим элементом системы  контроля является сравнение реального  состояния параметров контроля с  их желаемым состоянием; при проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, и заключительный, элемент состоит в оценке результата сравнения и принятия решения  по корректировке. Если реальное состояние  соответствует желаемому, обычно принимается  решение о том, что ничего менять не надо; в случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше  желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет  противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра  контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого  отклонения и, в случае необходимости, провести корректировку в поведении  организации. Такая корректировка  может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки  проходит по следующей определенной схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля; для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то производится корректировка параметров; если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей, для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей, в этом случае они должны быть скорректированы. Однако, если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии предполагает определение того, не привели ли изменения в среде к тому, что  реализация выбранной стратегии  в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре, либо в системе информационного обеспечения, либо в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Если в этих областях также все нормально, тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов; в этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и других аспектов деятельности организации.