Организационно-структурные изменения для формирования стратегии на предприятии

    На  третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают наличие имеющихся на предприятии или в перспективе достаточных ресурсов.

    Эти этапы, как правило, выполняются  специалистами различных функциональных подразделений и рассматриваются  с различных точек зрения:

    -   экономикофинансовой и производственной эффективности;

    -   рынка сбыта;

    -   реализации возможностей коллектива;

    -   социальной.

    Основными факторами при формировании стратегии  предприятия, являются:

    -   фактор времени;

    -   организационная структура;

    -   корпоративная культура и квалификация разработчиков;

    -   процесс формирования и реализации управленческих решений;

    -   специфика предприятия;

    -   наличие информационных систем мониторинга внешней среды.

    Основные  задачи разработки стратегии предприятия:

    -   повышение контролируемой доли рынка;

    -   предвидение требований потребителя;

    -   выпуск продукции более высокого качества;

    -   обеспечение согласованных сроков поставок;

    -   установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

    -   репутация и имидж предприятия.

    Стратегии предприятия разрабатываются для  трех уровней целей: общей, долгосрочной и краткосрочной.

    Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, ограниченного  роста, сокращения и комбинирования.

    Стратегия роста преследует цель увеличения объемов  продаж, расширения ассортимента продукции  и производственной мощности.

    Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации и быстро занять развивающиеся. На предприятии отсутствие роста может означать разорение и банкротство.

    В стратегии роста уделяется особое внимание существующему потенциалу размера рынка. Одновременно идет поиск возможного расширения круга покупателей. Возможный рост продукции должен подкрепляться достаточным количеством ресурсов.

    Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. Предприятия выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь. Руководство не любит перемен, если считает, что все хорошо. Действует принцип лучшее – враг хорошего.

    При стратегии сокращения уровень последующих  целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий  такой вариант означает путь к  рационализации и переориентации. Основными  вариантами такой стратегии могут стать:

    -   ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов предприятия;

    -   отсечение лишнего – отделение по какимлибо причинам некоторых подразделений или видов деятельности;

    -   сокращение и переориентация – сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня.

    К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят  этой тенденции.

    Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабильно, четвертые – сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.

    Вслед за изменением стратегии предприятия следует изменение его организационной структуры. Если в организационной структуре ранее не выделялась служба контроллинга, то при реализации стратегии роста возможно выделение этой службы. При реализации стратегии диверсифицированного роста, когда, как правило, осуществляется переход к дивизиональной организационной структуре, возможно создание службы контроллинга в новой бизнес-единице.

    Для стратегического управления важное значение имеет командообразование.

    Великие стратеги стали таковыми отчасти  благодаря способности формировать  экспертную систему из специалистов различных областей знаний, формировать то, что принято называть командой.

    Команды российской командной экономики  практически сменились командами  бизнесменов.

    Как утверждают психологи, не общая цель делает команду командой, а совместный труд по формулированию и последующей  реализации этой цели.

    Общие принципы работы в команде:

    • коллективные решения надежнее индивидуальных; в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества, реализуется синергический эффект системы, состоящей из различных специалистов;

    • групповые решения усиливают атмосферу сотрудничества, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;

    • групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий принятых решений. Достоинства работы в команде заключаются в знании задачи

    в целом, в ответственности за конечный результат, в восприимчивости к  новым идеям и высокой адаптивности.

    Недостатки  работы в команде: низкая стабильность, требует высокой самодисциплины, ограниченность в размерах (5—15 человек, причем группы из 7–8 человек наиболее конфликтны, так как обычно распадаются на две враждующие неформальные группы; при большем же количестве людей конфликты сглаживаются). Кроме того, коллективные решения требуют больше времени для их принятия и повышают степень конформизма членов группы.

    Важный  фактор формирования команды — распределение  ролей среди членов группы, четкое понимание границ власти при принятии решений. Существенным моментом является также обнародование личных целей участников при крупных организационных переменах, поскольку невысказанные личные цели редко препятствуют прогрессу на ранних этапах осуществления программы перемен, но это случается позже, когда становится очевидным масштаб личного участия. Разобраться с личными целями участников сложно, но обнародование глубоко личных проблем может стать мощным инструментом формирования корпоративной культуры.

    Чтобы сделать работу команд успешной, необходимо:

    • формировать команду, ориентированную на успех;

    • членов команды отбирать тщательно;

    • осуществлять обучение, нацеленное на успех;

    • инициировать «плавающее» лидерство в команде;

    • обеспечивать поощрения за работу в команде. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

   Расширение рыночных отношений ведет к усилению роли организации в жизни общества. Сегодня в большинстве случаев люди вступают в хозяйственные отношения между собой не от собственного имени, а как представители организации (они могут быть владельцами, руководителями, сотрудниками). Каждое предприятие само для себя выбирает пути достижения целей, и от того каким способом будет идти компания зависит успех, так как не только статус, имидж и престиж определяют успешность работы фирмы.

   Таким образом, оргструктура, определение стратегических целей - составляющие успеха каждой компании. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, построить рационально управление ресурсами предприятия, но и повысить управляемость бизнеса

   Анализируя  данную работу можно сделать вывод, что результаты работы организации и ее конкурентоспособность в современных условия во многом зависит от того, какова будет стратегия и организационная структура. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Список литературы 

1. Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №2 2011г.
2. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., Питер, 2001.
3. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.
4. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент
5. Новицкий Н. И. Основы менеджмента. - М. : Финансы и статистика, 1998.