Организационно-структурные изменения для формирования стратегии на предприятии

    Поскольку к каждому руководителю применяются  свои критерии оценки эффективности  его работы, разногласия в отношении  выбора оптимального решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация не обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное решение - руководители функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В связи с этим директора многих компаний считают, что управлять матричной организацией слишком сложно.

    Матричная организация может эффективно функционировать  при правильной ее разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции используются общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды продукции могут производиться на одних и тех же производственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение вкусов потребителей - гибкое изменение каждого из этих видов продукции.

    Существует  набор типовых рекомендаций, которые  предлагаются при реорганизации существующей структуры управления почти любого современного промышленного предприятия в России: вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей; для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое разделение функций директора по производству и главного инженера; характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок; слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента; для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии; обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями (основная задача которой – организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся условиям рынка); для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя; избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров; передать транспортный отдел в ведение коммерческого директора, так как он обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта; ввести должность директора–администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной сферы); в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов. 
 
 

    4. Проектирование организации как стратегическая функция. 

    Радикальные изменения, происходящие в сфере  производственных отношений, приведшие  к существенному возрастанию  организационного фактора, придают особую важность формирования организационной структуры или, иначе говоря, организационному проектированию. На сегодня любые организационные нововведения структурного и процессного характера являются, прежде всего, продуктами организационного проектирования. 
Отечественные и зарубежные ученые по-разному определяют организационное проектирование. Однако различные точки зрения абсолютно не противоречат друг другу. 
По мнению А.А. Радугина, организационное проектирование – процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации и ее стратегией, которое приводит к успеху. Организационное проектирование – это процесс, который носит дискретный характер и имеет множество направлений развития.

    О.С. Виханский, А.И. Наумов отмечают, что  организационное развитие должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но также состояние и развитие внешней среды организации. Таким образом, структура организации носит ситуационный характер и модифицируется при изменении ситуации. Дж. Гелберт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, которые оказывают влияние на этот процесс, по многочисленным исследованиям, носят ситуационный характер.

    Б.З. Мильнер в свей книге «Теория управления» дает следующее определение: «Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности». При проектировании организационных структур необходимо использовать системный подход, предполагающий учет внешних и внутренних факторов окружения организации таких как:

 -состояние внешней среды; 

-технология  работы в организации; 

-стратегический  выбор руководства организации  в отношении ее целей;

-поведение  работников; 

-размер. 
 
 
 
Рисунок 1.-Системный подход в организационном проектировании.

    Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации  среда состоит из общего и непосредственного  окружения.

    Руководители  должны постоянно анализировать  текущую и, желательно, будущую расстановку  сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.

    Первым  шагом при проектировании организации  является определение институтов внешней  среды, что помогает определить в  первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды. Следующим шагов можно назвать оценку характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияют на проектирование организации. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование.

    Под технологией понимаются действия работника, материалы, оборудование, а также  способы, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям:  

    -разделение  труда; 

    -группировка  работ, т.е. создание подразделений.

    Английский  ученый Д.Вудворт одной из первых установила зависимость между технологией и организационным проектированием. В зависимости от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. С увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью и наименьшей сложностью технологий, имеют тенденцию к более органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают более механистические проекты. 
В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связанно с проектированием новой организационной структуры. Отказ от перепроектирования приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

      
 
Рисунок 2. Связь организационного проектирования со стратегией фирмы.

     
Позже, в 1977 г., Дж. Гелбрейт со своими коллегами  определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние  на дизайн организации и влияние  дизайна на стратегию организации.

    Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в  отношении проектирования организации. Рассмотрим три возможные области  стратегического выбора.

    Первая  касается идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизация и децентрализация.

    Вторая  имеет отношение к тому, какие  потребители будут обслуживаться. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.

    Третья  область стратегического выбора – это рынки сбыта и территориальное  размещение производства. Выход кампании с целью размещения производства или продажи продукции за рамками  национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы, учета факторов интернационализации и глобализации в бизнесе.

    Влияние стратегий на дизайн организации  может быть проиллюстрировано следующей  схемой.

     
 
 
Рисунок 3. Влияние стратегии на структуру  организации.

     
При проектировании необходимо учитывать  потребности, интересы, установки, уровень  квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.

    Размер организации оказывает определенное влияние на организационную структуру. Он влияет на ее проект следующим образом: когда организации становятся крупнее, то они нуждаются в более сложных проектах.

    Таким образом, роль стратегии, окружения, технологии и размера является центральной при принятии большинства решений организационного проектирования. 

    5. Стратегическое планирование

    Для предприятия стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью которых достигается  цель, решаются конкретные проблемы и распределяются ресурсы.

    Прежде  чем приступить к разработке стратегии  необходимо иметь ответы на следующие  вопросы:

    -   Какие преимущества имеет предприятие на успех среди конкурентов;

    -   Какие товары будут выставлены на рынок;

    -   Какой тип покупателя будет преобладать на рынке;

    -   Как будут распределяться ресурсы внутри предприятия;

    -   Какая технология будет наиболее предпочтительна и перспективна в данных условиях;

    -   Какие возможности имеются для коммерческих сделок и получения прибыли.

    Таким образом, формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения.

    Формирование  стратегии конкретного предприятия  представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов.

    Разработка  стратегии – процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия  поразному решают эту проблему. Так  сложные и крупные предприятия  разрабатывают стратегии более  подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.

    На  предварительном этапе анализируется  личный потенциал руководителей  предприятия и их заинтересованность в разработке стратегии.

    Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (см. табл. 3).

    

    Это выработка согласованных позиций  руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией. Затем проводится углубленная бизнесдиагностика деятельности предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете Стратегия развития предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией.

    Второй  этап, включает формирование рабочих  групп, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:

    - научнотехническое;

    - экономическое;

    - отношения с поставщиками и потребителями;

    - социальное;

    - экологическое.

    Основная  задача рабочих групп состоит  в формировании и оценке возможных стратегических альтернатив, обсуждении их с экспертами в качестве которых выступают как привлеченные специалисты так и руководство предприятия.