Организационно-структурные изменения для формирования стратегии на предприятии

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА 

Кафедра «Управление инновациями» 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ

по дисциплине

«Стратегии инновационной деятельности»

на тему:

«Организационно-структурные изменения, необходимые для формирования стратегий на предприятии» 
 
 
 
 

Выполнила: Струговщикова С.В.

Проверила: старший преподаватель

 Державина И.А. 
 
 
 

Пенза 2012

Содержание 

1. Введение………………………………………………………………………3
2. Понятие организационной структуры………………………………………5
3. Типы организационных структур……………………………………………7
4. Проектирование организационной структуры как стратегическая функция

…………………………………………………………………………………….11

5. Стратегическое планирование……………………………………………….16

5. Заключение…………………………………………………………………...23
6. Список литературы…………………………………………………………...24

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Достижение  системы целей, поставленных предприятием, представляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры. Вследствие чего назначение стратегии - выработка оптимального баланса в системе «стратегия — структура — процесс принятия решений».

      В современных условиях усиление процесса глобальной конкуренции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения организационной гибкости и адаптационной способности. Организационные изменения должны обеспечивать для предприятия решение главной задачи — выживание на рынке.

      Любое предприятие развивается в процессе непрерывных изменении, так как в противном случае его способность к выживанию в условиях весьма динамичной внешней среды ставится под угрозу.

      В общем случае организационные изменения могут идти следующими способами:

      • путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий;

      •  путем оперативной перестройки  в результате изменений, происходящих во внешней среде, путем модификации поведения.

      Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности. С ростом (количественным и качественным) предприятия происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованного курса действий.

      Возникают особые формы коллективного управления — комитеты, которые выступают своеобразной организационной формой выработки согласованной политики действий, учитывающей интересы различных подразделений предприятия.

      В рамках определенных качественных переходов  развития предприятия в процессе выработки стратегии также происходят организационные изменения, которые должны наиболее эффективно способствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа:

      •    существенные (радикальные) организационные изменения;

      •    настройка структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры.

      Существенные (радикальные) организационные  изменения в рамках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры — переход от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или переход к принципиально новому типу построения предприятия. Эти изменения носят стратегический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами.

      Планирование существенных организационных изменений на предприятии охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможной системы мероприятий и выбор соответствующей стратегии организационных преобразований.

      В процессе проведения такого рода организационных преобразований необходимо учитывать многочисленные организационные параметры, к числу которых относятся:

      1)структура  предприятия;

      2) характер применяемых производственных  и информационных 
технологий;

3) организационная  культура; 
4)кадровый потенциал.

      Коренная  перестройка организационной структуры  предприятия на со значительными кадровыми перемещениями, часто вызывает серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно влияет в первое время на работоспособность. Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для работников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой причине существенные организационные изменения не могут происходить очень часто. Однако разработка стратегии требует постоянных изменений структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения). Они предусматривают внесение отдельных корректировок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия.

1. Понятие организационной структуры предприятия

    Организационная структура – совокупность подразделений  организации и их взаимосвязей, в  рамках которой между подразделениями  распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом, структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью - экономичностью.

    Распределение задач между подразделениями  и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления организацией.

    В тех случаях, когда меняется стратегия, или когда структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация  может иметь как глобальный характер и менять принцип построения структуры, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.

    Одновременно  структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.

    Любому  организационному изменению на предприятии  должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Анализ включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой — позиционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления.

    Диагностика выполняется с помощью:

    1) органиграмм и так называемых  маршрутных технологических карт [118];

    2)специальных математических методов, основанных на теории графов и методов распознавания образов [153];

    3)проведения  специальной экспертизы руководителями  подразделений с последующей обработкой на ЭВМ.

    Результатом анализа служит ответ на два ключевых вопроса:

    •    Необходима ли существенная перестройка структуры управления или ее эволюционное развитие?

    •    Какие конкретные изменения организационной структуры необходимо предпринять для приведения ее в соответствие с выбранной стратегией развития предприятия?

    Гак, например, при возникновении на предприятии кризисной ситуации организационные изменения могут осуществляться посредством формирования «временных чрезвычайных комиссий», которые берут всю полноту ответственности на себя и разрабатывают ответные меры, исходя из текущего состояния событий, а не реализуют заранее выработанную стратегию.

3. Типы организационных структур

    Приватизация  государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению  структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

    Подобная  структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. 
При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. 
Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

    Структура, лишенная подобных недостатков - это  организация на основе бизнес-единиц.

    Каждая  бизнес-единица, являясь самостоятельным  производственно- коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. 
Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

    Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов  в рамках различных бизнес-единиц. 
На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет к повышению себестоимости продукции.

    Кроме организационной структуры, построенной  по функциональному признаку, и структуры  на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.

    Цель  создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной  организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой эффективности.