Организационное поведение

3. Для любой  функции можно составить перечень  вопросов, ответив на которые (лучше "да" или "нет") можно оценить качество ее выполнения.

4. Определив  проблемные зоны, можно наметить  приоритетные направления по  улучшению качества выполнения  функций.

5. Обеспечить  эффективное межфункциональное  взаимодействие.

К данному направлению организационного развития относится также внедрение новых технологий (инновационное развитие). 
 
 
 

6. 1) Научающиеся организации — новое поколение успешных компаний

Компании, которые  добились по-настоящему больших успехов, полагаются в своей деятельности не только на управленческую элиту, а знают, каким образом можно в полной мере использовать способности всех своих сотрудников, давая вторую, а порой и третью попытку отличиться тем, кому не удалось это сделать с первого раза.

Именно способностью внедрять процессы обучения и за счет этого получать большую отдачу от своих сотрудников, в том числе и тех, кто находится на средних и нижних звеньях организационной структуры, и отличаются успешные компании от остальных.

Обучение может  преследовать различные цели и принимать разные формы.

Адаптивное обучение заключается в развитии способностей понимать новые ситуации и справляться  с ними. Оно включает в себя анализ того, что было создано в прошлом  с целью осуществления изменений, необходимых для удовлетворения специфических новых требований.

Генеративное  обучение заключается в выработке  способности по-новому смотреть на мир и, в частности, на конкретную работу и организацию. Оно ориентировано  в будущее, направлено на переоценку деятельности и выработку новых подходов.

Обучение на рабочем месте предполагает внимание к контекстам и процессам, а также  к заданиям и желаемым результатам. Это означает, что:

обучение подразумевает  развитие способности более глубокого  интуитивного понимания текущей  обстановки.

умение отличить «чистую» теорию от применяемой на практике.

приобретение  уверенности и способности к  аналитическому и самокритичному мышлению.

умение идентифицировать взаимосвязи и взаимодействия систем и процессов, а не отдельные события, выявляя проблемы, лежащие за внешне заметными симптомами.

постоянная рефлексивная практика.

Важно подчеркнуть, что воспитание стратегического  мышления более ценно, чем усвоение готовой стратегии.

Формализованные программы подготовки и развития навыков не могут сравниться с обучением при выполнении работы. Во многих современных программах подготовки сотрудников граница между этими типами обучения стирается, хотя и сейчас нередко можно встретить варианты программ, в которых обучаемые отрываются от рабочего места. При этом у них часто возникает чувство, что их учат чему-то не совсем нужному в реальной жизни.

Осуществление нетиповых проектов во многом обогащает  опыт и знания тех, кто работает над  такими проектами. При этом выгоду получают не только обучаемые, но и организация, так как в нее вливается новая энергия и появляются стимулы для дальнейшего роста.

Вдохновение для  создания нестандартных программ обучения часто исходит от сотрудников  предпринимательского типа, которые  предпочитают ходить «нехожеными тропами». Очевидно, что люди, предложившие проект, являются и основными кандидатами на руководство по реализации этих проектов, поскольку в этом случае их страстное желание осуществить проект помогает в работе. Реализация подобных проектов может принести огромные выгоды. Более того, динамичный рост отдельных компаний, их прочные позиции на рынке сегодня уходят корнями именно в подобные проекты, реализованные в прошлом.

Индивидуальное научение, это более продвинутый способ обновления. Способствуя индивидуальному научению, компания признает ответственность самого сотрудника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут реализовать результаты такого развития. По мере проявления сотрудниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности, будут все сильнее меняться очертания самой компании. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом.

В компаниях, делающих ставку на индивидуальное научение, сотрудники рассматриваются как наиболее ценные и незаменимые активы.

Сбалансированная  политика компании, которая претендует на статус научающейся организации, как правило, содержит следующие  компоненты:

1. Стремление  к развитию индивидуума. Организация добивается успеха, если формирует и совершенствует способности своих сотрудников, что затем трансформируется в более высокую эффективность организации в целом. Ценности, создаваемые в организации, сохраняются в аккумулированном знании ее сотрудников, выражаются в выпущенной продукции и оказанных услугах. Лидер корпорации, как правило, лично оказывает поддержку индивидуальному развитию сотрудников. Поэтому задача индивидуального развития сотрудников находится в фокусе интересов корпоративных лидеров.

2. Разработка  масштабных программ обучения  потенциально перспективных сотрудников  с привлечением наставников. Люди  лучше всего учатся во время  выполнения работы, особенно когда  дело касается реализации нетиповых  проектов, содержание которых часто корректируется теми сотрудниками, которые особенно увлечены какими-то сторонами такого проекта. Такой подход позволяет способным индивидуумам приобретать новые навыки и полнее удовлетворять личные и профессиональные амбиции, делая тем самым жизнь более насыщенной и интересной. В качестве наставников целесообразно использовать высших руководителей, обладающих склонностью к такой работе и большим терпением.

3. Выявление  ключевых навыков и разработка  соответствующих программ. Моделирование  программ развития навыков — это сложная задача, требующая правильного выбора ключевых навыков, непосредственно связанных с обновляемой деятельностью. Чтобы быть результативными, программы должны уходить корнями в модель индивидуальных и организационных навыков, которые требуется сформировать.

4. Обеспечение  востребованности приобретенных  навыков внутри корпорации. В  этом отношении роль лидеров  состоит в подборе новых способов, позволяющих повысить эффективность  процесса научения, и в обеспечении  соответствия между навыками сотрудников и потребностями организации. Стремление идти в ногу с развитием технологий заставляет многие компании инвестировать большие средства в создание электронных сетей, чтобы соединить между собой всех сотрудников.

Многие начинания  в этой области заканчивались неудачей, что вызывало разочарование.

2) Значение термина

Основной идеей  научающейся организации лежит  то, что если организация хочет  выжить, обучение должно стать существенной составляющей ее политики; обучение на всех уровнях иерархии организации должно быть сознательным, непрерывным и интегрированным, а управленческий аппарат должен создавать такой эмоциональный климат, в котором весь персонал мог бы непрерывно обучаться. 
 
В научающейся организации сотрудники непрерывно расширяют свои возможности, помогающие им добиваться нужных результатов. Научающаяся организация имеет возможность трансформироваться и совершенствоваться. Она обеспечивает здоровую среду для естественного обучения и выработки новых способов мышления. 
В научающихся организациях очень большое внимание уделяется вопросам развития и совместного использования знаний, важных для стратегического успеха. Одним из методов совместного использования знаний является создание групп по обмену опытом, где работники, работая над схожими задачами, могут обмениваться мыслями и обсуждать общие проблемы. 
Одним из подходов к развитию научающейся организации является концентрация на коллективном решении проблем внутри организации с использованием командного обучения и «мягкого системного» подхода. Научающаяся организация содержит огромный потенциал по повышению организационной эффективности и движения бизнеса вперед. Идея научающейся организации является очень перспективной и возможно даже опережает свое время. Несмотря на то, что она обсуждается учеными и практиками на протяжении почти двух десятилетий, в настоящее время в мире пока нет достаточно серьезных исследований и убедительных практических примеров реализации идеи научающейся организации 

3). Типы научающихся организаций по Мак Гиллу и Слокуму 

На основе различий, проводимых между адаптивным и генеративным обучением, американские исследователи М. Мак Гилл и Дж. Слокум выделили четыре типа научающихся организаций. «Знающая» организация относится к числу организаций, в которых происходит обучение адаптивного типа. К числу знающих организаций относится большинство хорошо известных крупных корпораций, которые остаются преуспевающими до тех пор, пока их окружение характеризуется относительной стабильностью, и соответственно, у них не возникает потребности учиться. В основе производительности и прибыльности организации «знающего» типа лежит жесткая иерархия, позволяющая им достичь эффективности в условиях стабильности. Мак Гилл и Слокум утверждают, что «настоящее научение потребовало бы, чтобы менеджеры отказались от контроля, предсказуемости и продуктивности и сделали бы свою организацию открытой для изучения ее же собственного опыта».

«Понимающая»  и «думающая» организации представляют собой промежуточные типы научающихся  организаций и используют как адаптивный, так и генеративный тип обучения. И, наконец, «научающиеся» организации характеризуются тем, что используют только генеративный тип обучения. Поскольку генеративное обучение отличается от адаптивного отношением к изменениям - адаптивное обучение, как уже было сказано, не приводит к существенным изменениям в культуре, ценностях и философии организации, и представляет собой лишь адаптацию к изменениям во внешней среде, - в «научающейся» организации изменения порождают знания, которые затем становятся частью организационной культуры. «Отношение всей организации к изменениям выражается словами «принятие» и «норма». Изменение - это воздействие, которое порождает научение. Рассматривая каждое изменение как гипотезу, которую необходимо доказать, и изучая результаты каждого эксперимента, научающиеся организации добиваются гарантии того, что изменения обогащают их опыт и таким образом стимулируют научение» .

Практика  менеджмента осуществляют контроль, используя правила и инструкции «по книгам». Проясняют, сообщают и укрепляют корпоративную культуру.  Идентифицируют и выделяют проблемы, собирают данные и реализуют решения.  Приветствуют экспериментирование, помогают в анализе, поощряют конструктивное несогласие, дают пример научения, признают неудачи

Работники следуют правилам, не спрашивая, почему используют корпоративные ценности как основу поведения. С энтузиазмом используют и закрепляют запрограммирова нные решения, собирают и используют информацию; исповедуют конструктивный скептицизм.

Потребители должны верить, что компании виднее , верят, что ценности компании обеспечивают положительный опыт , считают, что проблема должна быть разрешена . Являются частью отношений обучения/научения в рамках открытого и непрерывного диалога.

Изменения пошаговые, представляют собой «тонкую настройку» для реализации лучшего пути. Только в пределах господствующего мифа. Реализуются через программы разрешения проблем. которые рассматриваются как панацея. Являются частью непрерывного процесса, описываемого цепочкой «опыт - анализ - гипотеза - эксперимент - опыт».

Примеры компаний из мира реального бизнеса Avis, McDonalds Digital Equipment, IBM, Apple, Procter and Gamble Foley's Department Store Sony, ЗМ, Motorola, Honda.

4) Организационное поведение в научающихся организациях

   Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации  к условиям и требованиям организационного окружения, во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде  люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации.

   Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

   Bmopoй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке для того, чтобы добиться повышения зарплаты.