Организационное поведение

5. 1) Современные тенденции в развитии организаций

На протяжении длительного периода в мировой  практике существовали и продолжают существовать организации, в основе которых находятся вертикальные, традиционные структуры и весьма четко определенные функции. В отечественной практике они преобладают до сих пор. Эти организации называют механистическими.

Механистические организации характеризует прежде всего следующее:

• широкое использование правил и процедур;
• деление задач организации на специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей;
• выполнение каждой задачи в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи;
• каждый элемент или подразделение рассчитано на выполнение работы под руководством одного менеджера, который сохраняет свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии;
• каждый сотрудник связан с другими сотрудниками и с клиентами безличным, формальным образом, сохраняя дистанцию с подчиненными и клиентами;
• высокий уровень централизации власти;
• негибкие рабочие процессы;
• глубокое разделение труда и высокий уровень специализации работ;
• весьма ограниченные возможности сотрудничества;
• высокий уровень заменяемости, зависимости и покорности сотрудников;
• множественность иерархических уровней;
• ориентация предприятия на его экономику;
• зависимость влияния и власти от иерархического уровня;
• деятельность в организации основана на квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений.

Механистические организации имеют определенные достоинства и недостатки. Их достоинства состоят в следующем: четкое распределение и определение обязанностей повышает ответственность работников за порученную работу, позволяет замечать успехи и недоработки каждого; организация способствует высокой дисциплине, точности; наличие устойчивых, неизменных обязанностей позволяет работникам интенсивно набирать опыт, что способствует росту производительности и эффективности труда; данная организация весьма управляема, в ней возможна точная регламентация и стандартизация работ; при подборе работников можно предъявлять к ним конкретные требования, а в дальнейшем оценивать их работу.

Вместе  с тем жесткие, механистические  организации имеют существенные недостатки: чрезмерно жесткий контроль; у работников формируется ощущение «винтиков в машине», беспомощность в конкретных ситуациях, шаблонное поведение; при жестком распределении обязанностей отдельные вопросы и проблемы могут оказаться ничьими; начальник, который распределяет обязанности, подчас поддается искушению толковать их расширительно, задним числом вменяя работнику вину за «провалившиеся» вопросы; при четком распределении обязанностей весьма трудно обеспечить эффективную взаимозаменяемость работников, особенно в небольших коллективах; отдельные специалисты могут спекулировать на своей кажущейся или реальной незаменимости.

Механистические организации, как правило, эффективны тогда, когда условия задач заранее обозримы (или регулярно повторяются), а организационные проблемы полностью ясны и их решения известны. Однако такие условия сейчас маловероятны, что предопределяется не только динамикой внешней среды, но и растущей сложностью современной организации. Для ее членов возникает парадоксальная ситуация, когда отклонение от жестких правил становится желательным, отвечает интересам самой организации.

Четкая  модель, противостоящая организационной  логике на базе жесткого управления, еще  формируется. Однако уже очевидны некоторые  ее ключевые элементы:

• отказ от иерархических отношений в пользу самоуправляемой координации. Члены организации руководствуются своим мнением при установлении инициативных связей в горизонтальном направлении;
• отсутствие жестких связей между частями системы, что обеспечивает условия для саморегулируемых процессов, включая адаптацию подсистем друг к другу. Вместо них возникают «свободные» взаимосвязи;
• образование рабочих групп с участием представителей различных подразделений для решения определенных проблем;
• создание относительно независимых рабочих групп с широкой свободой действий и автономией при координации и принятии решений. Это позволяет группе самостоятельно решать задачи, входящие в ее компетенцию. Основным методом работы в этих группах является расчленение дел (проблем) на отдельные «большие ломти», что означает концентрацию усилий на решении главных в данный период проблем. При формировании таких групп целесообразно соблюдать следующие принципы:
• набирать в группы оптимальное количество человек;
• зачислять в группы, как правило, добровольцев;
• предоставлять им широкую инициативу в постановке целей;
• группа должна действовать ограниченное время;
• обеспечивать широкий профессиональный уровень членов группы;
• не сопровождать работу группы формальными инструкциями.

Организации, обладающие такими свойствами, называют органическими. Цель органических организаций состоит в создании такой организации труда, которая опирается на самостоятельно действующих членов организации, а не на спроектированные рациональные структуры. Сотрудники должны сами оценивать возникающие проблемы, определять необходимые контакты по ним внутри и вне организации. В этих условиях самоуправляемый персонал основной упор делает на самоорганизацию, которая занимает место задаваемой сверху организации.

 Доводя новый подход до логического конца, можно прийти к организации, не обладающей никакой структурой. Для такой организации характерно состояние, когда ни одна процедура не превращается в рутину. Поступающие извне сигналы обрабатываются спонтанно и импровизированно, в самоорганизующемся процессе. По существу, все члены такой организации в значительной мере работают автономно, вступая в связи временно по поводу решения тех или иных проблем. В условиях неустойчивости рамок проблем каждая из них решается более или менее по-новому.

 Упреждение и частичное решение указанных проблем дает учет основных принципов построения органических организаций, а именно:

• постановка ясных и четко очерченных целей перед целевой группой (индивидуальные задачи и ответственность перераспределяются и корректируются);
• соответствие ответственности работника степени его свободы в принятии решений;
• точное определение границ для вмешательства извне в полномочия группы;
• низкая степень регламентации и высокая степень инициативы исполнителей.

При выборе того или иного подхода к построению организации следует учитывать целый ряд факторов. В частности, характер окружения и уровень неопределенности внешней среды. Если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.

Важную  роль играет характер технологического процесса. Если этот процесс устойчив и консервативен и фактически не случаются так называемые внештатные ситуации, то следует выбрать жесткое распределение обязанностей. При этом полезно заранее определить порядок замены работников в случае их отсутствия на работе. Если технологический процесс неустойчив, штатных и нештатных ситуаций весьма много, то лучше мягкое, условное распределение обязанностей, исходящее из личных деловых качеств работников. При этом «обязанности» могут существенно перекрывать друг друга. Прозрачность, открытость современных организаций способствует:

• привлечению к совместной деятельности потенциальных инвесторов и деловых партнеров;
• распространению и скорейшему освоению современных прогрессивных производственных, коммерческих и информационных технологий, использованию данных научных исследований и передового опыта;
• повышению профессионального уровня персонала организаций;
• налаживанию организациями внешнеэкономических связей;
• соблюдению хозяйствующими субъектами законодательных и нормативных актов;
• информированности участников рыночных отношений и населения о деятельности хозяйствующих субъектов и вырабатываемой ими продукции, услугах.

Вместе  с тем прозрачность границ современных  организаций создает хроническую неравновесность их, так как ресурсы текут внутрь и наружу системы, выводя тем самым маятник системы из равновесия. Следует также заметить, что отечественное законодательство, в том числе Гражданский кодекс РФ, отражает традиционные вертикальные, иерархические структуры, не признает гибких, самоорганизующихся мягких горизонтальных структур. Все это требует значительной корректировки существующих подходов. Перспективы развития современных организаций определяются конфронтацией структурных и персональных управленческих решений. Разрешение противоречий между структурным и персональным подходами следует искать в комбинациях компонентов обеих моделей, хотя, на первый взгляд, их противоречия кажутся непреодолимыми. Необходима рамочная концепция, которая объединила бы обе модели, вернее их лучшие части, на новой теоретической основе.

2) Роль информационных технологий

  Особая  роль отводится всему комплексу  информационной технологии и техники в структурной перестройке экономики в сторону наукоемкости. Объясняется это двумя причинами. Во-первых, все входящие в этот комплекс отрасли сами по себе наукоемки (фактор научно-теоретического знания приобретает все более решающее значение). Вовторых, информационная технология является своего рода преобразователем всех других отраслей хозяйства, как производственных, так и непроизводственных, основным средством их автоматизации, качественного изменения продукции и, как следствие, перевода частично или полностью в категорию наукоемких.

  Связан  с этим и трудосберегающий характер информационной технологии, реализующийся, в частности, в управлении многих видов работ и технологических операций. Информационная технология сама создает средства для своей эволюции. Формирование саморазвивающейся системы - важнейший итог, достигнутый в сфере информационной технологии к середине 80-х годов. Технология, как уже говорилось выше, это средство создания искусственного мира. Следовательно, Она оказывает определенное экологическое давление на естественную среду. Опасным это давление становится тогда, когда его интенсивность превышает регенеративный потенциал природы. Главная опасность технологического давления на естественную среду - сужение многообразия форм жизни, Что в эволюционной перспективе снижает выживаемость биосферы в целом. Корни этой проблемы носят информационногенетический характер, и ее решение должно быть достигнуто на основе слияния информационной и генетической ветвей технологии. Один из путей решения данной проблемы - это формирование информационной инфраструктуры техносферы, которая позволит повысить эффективность технологических производств и их развития почти до теоретических пределов и снизить степень эволюционного риска технологии. Можно сказать, что в целом информатизация общества повышает степень биосферосовместимости. Таким образом, важнейшее значение информационной технологии состоит в том, что она открывает пути научно-технического прогресса без дальнейшей массово-энергетической экспансии, что должно способствовать поддержанию экологического равновесия биосферы.

      .

3) Уплощение организаций

Оптимизация организационной  структуры и численности предполагает удешевление (в первую очередь за счет ФОТ) выполнения функций (бизнес - процессов). Достигается за счет максимального "уплощения" организационной структуры, сокращения избыточных управленческих должностей, т.е. разработки и внедрения норм управляемости, укрупнения подразделений, установления оптимального соотношения специалистов, занимающих главные/ ведущие/ старшие должности, пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления, выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц, расчета необходимой численности на основе драйверов, ограничения случаев, в которых может быть введена должность заместителя руководителя подразделения и т.д. Дополнительная оптимизация возможна за счет ликвидации дублирующих (т.е. имеющих частичный или полный аналог в других подразделениях) и лишних (вследствие чрезмерной детализации (например, планирование), перегруженности отчетностью, избыточным контролем и т.д.) функций.

Функции (бизнес-процессы).

Оптимизация выполнения функций (бизнес-процессов) предполагает увеличение скорости принятия и реализации управленческих решений, уменьшение общего объема необходимых для этого ресурсов. Помимо текущей деятельности по проектированию и оптимизации бизнес - процессов, может осуществляться в ходе разовых проектов по переводу части функций на аутсорсинг, созданию общих центров обслуживания (Shared Service centers), централизации и консолидации функций, внедрения новых ИТ - решений, ликвидации избыточных функций, стандартизации процессов и т.д. В целом эффект от этих мероприятий прямо пропорционален объему ресурсов (временных, финансовых), привлеченных для их реализации. Большинство из этих мероприятий дает быстрый и кратковременный эффект и входит в "джентльменский набор", предлагаемый многими консультантами. Но для того, чтобы изменения не были разовыми, а носили системный и регулярный характер, необходимо выработать свой собственный подход и на основе него строить стратегию развития организации. Одним из таких подходов может стать подход, который вкратце можно изложить так:

1. По отношению  объектам управления (т.е. к персоналу,  финансам, оборудованию, материалам  и т.д.) необходимо выполнять все  основные функции управления (планирование, организация, регулирование, координация,  контроль, анализ).

2. Невыполнение, некачественное выполнение хотя  бы одной из них по отношению  к объекту управления или охват  этими функциями не всех объектов  управления означает общую потерю  управляемости.