Организационная структура, внешняя среда организации с точки зрения сложности и подвижности, управление стрессами на примере компании ОА

Менеджмент.

Организационная структура, внешняя среда организации с точки зрения сложности и подвижности, управление стрессами на примере компании ОАО «Вымпелкоммуникации» 
 

1 ВОПРОС. Дать характеристику организационной структуры своего предприятия

Для ответа на данный вопрос необходимо:

1. Дать  краткую характеристику своего  предприятия (вид деятельности, масштаб,  основные цели и задачи).

2. Представить  организационную структуру своего  предприятия:

2.1. Дать  определение организационной структуры  своего предприятия (линейная, матричная, функциональная и т.д.).

2.2. Обосновать  вид организационной структуры  (какие факторы повлияли на  именно такое распределение обязанности  в данной организации).

2.3. Представить  организационную структуру в  виде схемы.

2.4. Обозначить достоинства и недостатки данной организационной структуры.

3. Сделать выводы  об эффективности имеющейся организационной  структуры и сформулировать рекомендации  по ее усовершенствованию 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.      ОАО «ВымпелКом» входит в Группу компаний «ВымпелКом Лтд.», которая  является одной из крупнейших в мире групп операторов, предоставляющих интегрированные телекоммуникационные услуги, включая услуги связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в России, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Вьетнаме, Камбодже, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Центральноафриканской республике, Италии и Канаде. «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 864 миллиона человек. Компании группы «ВымпелКом Лтд.» предоставляют услуги под брендами «Билайн», «Киевстар», «djuice», «Wind», «Infostrada», «Mobilink», «Leo», «Banglalink», «Telecel» и «Djezzy». По состоянию на 30 сентября 2011 года общее количество абонентов Компании составляло 199 миллионов.

     Услуги предоставляются под товарным знаком «Билайн». Это одна из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ. Начиная с 2005 года «Билайн» остается одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов по версии авторитетной международной организации Interbrand Group.

  Кроме того  “Вымпелком” вошел в двадцатки  лидеров по следующим номинациям:   

-      успех на российском рынке;

-      умение лидировать в своей  отрасли;

-      наличие распознаваемого имиджа;

-      умение создавать наилучшие условия  для персонала;

-      умение справиться с последствиями  кризиса.

Кроме того, считается. что компания “Вымпелком” в своем развитии прошла

уникальный путь, завоевав сначала западный рынок, а  затем - отечественный.

“Вымпелком” является первой российской компанией разместившей свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE).

     На  сегодняшний день задачи компании сводятся не к набору новых абонентов, а к укреплению их лояльности, приверженности, повышению доходности от услуг, стимулирования трафика, качество связи, территорию покрытия, удобство системы оплаты, доступность и простоту подключения услуг, простоту и понятность тарифов, оперативность в решении возникающих проблем, чтобы в любое время, все 24 часа в сутки, абонент мог легко связаться, позвонив в call-центр, получив информацию на сайте, или решить какие-то задачи в меню своего телефона.

Цели компании «Билайн»:

1. Исследований, проектирования и производства  радиоэлектронных систем связи  и их компонентов

2. Эксплуатации  и предоставления услуг местной  и международной сотовой радиотелефонной  связи

3. Организации  совместных предприятий, телефонных  компаний, иных организаций и предприятий с целью создания и эксплуатации систем радиотелефонной связи

4. Получение  прибыли 

2.

2.1. По данным признакам определено, что наиболее подходящей для компании ОАО «Вымпелком» является дивизиональная структура с организацией подразделений по продуктовому принципу, где в качестве продуктов выступают услуги связи в разных технологических стандартах.

     Дивизионная структура управления (от франц. division - деление, разделение) - это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

2.2    Данная структура обусловлена резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

   В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

     Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

1. по выпускаемой  продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

2. по ориентации  на потребителя (потребительская  специализация);

3. по обслуживаемым  территориям (региональная специализация).

       Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

      
 
 
 
 
 

2.3 Организационная структура на примере Нижегородской области.

 
 
 
 
 

2.4  Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая на повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки  дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства  дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

3. Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование  общей структурной схемы аппарата  управления;

2) разработка  состава основных подразделений  и связей между ними;

3) регламентация  организационной структуры.

Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

     К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

      Стратегия ОАО «Вымпелком» нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной и междугородной связи в России, в том числе на:

-поддержание  и увеличение числа абонентов  на существующих рынках;

-разработку  более гибкой ценовой политики  для максимизации доходов и  стимулирования роста трафика;

-более полную  информированность клиентов о  предоставляемых им услугах.

     Для достижения поставленных ОАО «Вымпелком» задач филиал должен работать по следующим направлениям:

-проведение  анализа рынка с целью выявления  и сегментирования базы коммерческих  клиентов;

-осуществление  программы контроля за качеством  обслуживания;

-в бюджете  филиала должны выделяться дополнительные  средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 вопрос. Дать характеристику  внешней среды  своей организации  с точки зрения  сложности и подвижности.

Для ответа на данный вопрос необходимо:

1. Дать определения понятиям «внешняя среда организации», «сложность и подвижность внешней среды».

2. Дать  краткую характеристику внешней  среды конкретной организации.

3. Сделать  выводы о сложности и подвижности  представленной характеристики  внешней среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

     Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

      Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.