Организационная структура управления

другой -  за  производственные  вопросы.  Они  координируют  и  контролируют

работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой  и производством  тех

или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие  группы включают от 5  до

15 человек - специалистов  и исполнителей разного профиля.  Такая  организация

позволила  более  эффективно  использовать  знания  и  умения  работающих  и

существенно сократить  время на согласование  инженерных  решений,  да  и  на

сами разработки благодаря росту производительности труда.

       Одна  из  проблем,  которая   возникает  при  бригадной   структуре,  -

горизонтальная  координация работ взаимосвязанных  бригад. В компании  "Боинг"

с этой целью  в  структуру  введен  еще  один  уровень,  состоящий  из  пяти

интеграционных  бригад, в каждую из которых вошли  от 12 до 15  представителей

рабочих бригад.

      Аналогичные эксперименты с введением тех или иных  видов органических

структур управления проводятся и в нашей стране. В  качестве  примера  можно

привести  перестройку  ОСУ  в  АО  "Кировский  завод",  где  в  1992г.  были

сформулированы   27    структурных    подразделений,    получивших    статус

самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов.  Уже

в  1993г.  число  таких  комплексов  увеличилось  до  70,  а  результаты  их

деятельности проявились в  более  четкой  и  слаженной  работе,  в  развитии

экономических отношений  между  подразделениями  в  росте  производительности

труда и снижении непроизводительных затрат. 
 

          5.Тенденции эволюции организационных  структур 
 
 

     В  заключении важно подчеркнуть,  что экспериментирование  с  разработкой

и введением новых  структур управления стало  характерной  чертой  последнего

десятилетия XX в. В  ходе  этих  экспериментов  нередко  используются  самые

разнообразные    комбинации    известных    видов    и    типов    структур,

приспосабливаемых организациями к конкретным условиям  их  функционирования.

Но все же главная  тенденция состоит в том, что  каждая последующая  структура

становится более  простой и гибкой по сравнению  с ранее  действовавшими.  При

этом называются следующие десять  требований  и  характеристик  формирования

эффективных  структур  управления:                1)   сокращение   размеров

подразделений и  укомплектование их более  квалифицированным  персоналом;  2)

уменьшение числа  уровней управления;  3)  групповая  организация  труда  как

основа новой  структуры управления;       4)  ориентация  текущей  работы,  в

том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание  условий

для гибкой комплектации продукции;      6) минимизация  запасов;  7)  быстрая

реакция на изменения; 8) гибко  переналаживаемое  оборудование;  9)  высокая

производительность  и низкие затраты; 10) безупречное  качество  продукции  и

ориентация на прочные связи с потребителем.

       Можно не сомневаться в том,  что в ближайшем будущем мы  столкнемся  с

большим  разнообразием  структур,   каждая   из   которых   будет   отвечать

потребностям конкретной организации.

Приложение № 1 
 

                Сравнительные характеристики типов  структур

                                               управления 
 

|Бюрократический  тип                |Органический тип                         |

|Четко определенная  иерархия        |Постоянные  изменения лидеров (групповых  |

|                                   |или индивидуальных) в зависимости  от     |

|                                   |решаемых проблем                         |

|                                   |                                         |

|Система обязанностей  и прав        |Система  норм и ценностей, формируемая  в  |

|                                   |процессе обсуждений и   согласований     |

|Разделение каждой  задачи на ряд    |Процессный  подход к решению проблем      |

|процедур                           |                                         |

|Обезличенность  во                  |Возможность самовыражения,              |

|взаимоотношениях                   |саморазвития                             |

|Жесткое разделение  трудовых функций|  Временное  закрепление работы за        |

|                                   |интегрированными проектными              |

|                                   |группами                                 |

Приложение: №2 
 

                 Линейно-функциональная структура  управления

                                организацией 
 

|              Совет директоров       | 

|  Президент     | 
 

                            Функциональные отделы 

|   Кадры      |  Финансы     |Производство  |Маркетинг     |НИОКР         |

|(персонал)    |              |              |              |              |

Приложение № 3 

              Дивизиональная структура управления  с продуктовой

                          специализацией отделений 
 

|Совет директоров     | 

|Президент   | 

|Вице-президент  по|Вице-президент  |Вице-президент  |Вице-президент|Вице-президент |

|кадрам           |по финансам     |               |по маркетингу |               |

|                 |                |по производству|              |по НИОКР       | 
 
 

|Исполнительный  вице-президент     | 

|Вице-президент  по |Вице-             |Вице-президент по |Вице-президент по |

|группе продукции  А|президент по      |группе  продукции В|группе продукции  Г|

|                  |группе продукции Б|                  |                  | 
 
 

Использованная  литература: 

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и

экономических взаимоотношений  управленческих подразделений предприятий  при

формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.

2. "Менеджмент  организации". Учебное пособие/Под  редакцией З.П. Румянцевой

и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.

3. Райсс М. "Оптимальная  сложность управленческих структур"// Проблемы

теории и практики управления. - 1994. - №5