Организационная структура. Классификация организационных структур

     4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

     5) осуществление найма на работу  в соответствии с квалификационными  требованиями к данной должности,  а не с субъективными оценками[1].

     Главные понятия бюрократического типа структуры  управления – рациональность, ответственность  и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции  исключение смешения «человека» и «должности», ибо состав и содержание  управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими способами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

     Однако  им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий  и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический  тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: поскольку вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением спускаемых сверху решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

     Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

     Второй  – органический – тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю. Он возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру[1].

     В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

     1. Решения принимаются на основе  обсуждения, а не базируются на  авторитете, правилах или традициях.

     2. Обстоятельствами, которые принимаются  во внимание при обсуждении  проблем, являются доверие, а не власть; убеждение, а не команда; работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

     3. Главные интегрирующие факторы  – миссия и стратегия развития  организации.

     4. Творческий подход к работе  и кооперация базируются на  связи между деятельностью каждого  индивида и миссией.

     5. Правила работы формулируются  в виде принципов, а не установок.

     6. Распределение работы между сотрудниками  обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

     7. Существует постоянная готовность  к проведению в организации  прогрессивных изменений[5].

     Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работника за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления указаны в табл. 1 

Сравнительные характеристики типов  структур управления

 
 

     Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной  подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

     Необходимо  отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде[4].

Виды  бюрократических  структур управления организациями

Бюрократический тип структур управления имеет много  разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

     Основу  линейно-функциональной структуры  составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого  персонала по функциональным подсистемам  организации (рис. 1).

Рис. 1. Линейная структура управления

Преимущества  линейной структуры  управления:

1. отсутствие  противоречивых указаний;

2. личная  ответственность исполнителя одному  лицу;

3. ответственность  исполнителя за выполнения задачи (дисциплина);

4. стимулирование  развития коммуникации.

Недостатки:

1.высокие требования к руководителю

2.отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3.большая волокита в подписании документов

4.низкая живучесть функциональных связей между должностными лицами.

Рис. 2. Функциональная структура управления

 

     Функциональная  структура основана на принципе специализации  организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

     Функциональная  структура управления нацелена на постоянно  повторяющиеся задачи, не требующие  оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих  в стабильных условиях. 

Преимущества  функциональная структура  управления:

1. уменьшение  времени прохождения информации;

2. специализация  деятельности руководителя;

3. высшее  руководство менее загружено,  чем у линейной системы.

Недостатки:

1. возможность  противоречивых указаний;

2. сложность  разделения взаимосвязанных функций;

3. сложность  контроля;

4. недостаточная  гибкость управления. 

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

 

 

Преимущества  линейно-функциональной структуры управления:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2. освобождение руководителей отделов от решения специальных вопросов
3. стандартизация и формализация процессов в данной структуре.

Недостатки:

1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в «своих подразделениях»;
2. трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными должностными лицами;

необходимо  постоянно координировать деятельность структурных подразделений.

     По  каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, – показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналом, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение[6].

     Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых, в первую очередь, отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.