Организационная система управления

     Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

     Права и обязанности   директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки  и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

     К компетенции директора относятся  все вопросы руководства текущей  деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

     Директор  Общества организует выполнение решений  общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

     Директор  без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

     - распоряжается имуществом Общества  для обеспечения его текущей  деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

-представляет  интересы Общества как в Российской  Федерации, так и за ее       пределами;

-председательствует  на общем собрании акционеров;

- утверждает  штаты, заключает трудовые договоры  с работниками Общ ства;

-применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

-представляет  Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;

-имеет  право выдавать доверенности, предъявлять  иски, пользоваться всеми;

-правами  от имени Общества, предоставленными  законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;

-совершает  сделки от имени Общества, самостоятельно  в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

     Существовавшая  организационно-управленческая структура  ОАО "ТЗО" являлась линейно – функциональной  по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

• компаний малого и среднего размера;
• для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

     Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ОАО «ТЗО» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

• внутренние организационные связи ясно очерчены;
• система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
• система управления и контроля относительно проста;
• может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
• относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

     Функциональная  административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

• выход на новые рынки;
• создание в структуре завода нескольких центров прибыли;
• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

     Функциональная  структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

     Основными из них можно назвать:

• развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ОАО "ТЗО" это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
• ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
• структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
• руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
• большинство структурных подразделений ОАО"ТЗО" по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

     Структура управления ОАО ТЗО, просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных военных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

      3. Совершенствование  организационной  структуры 

     3.1 Рекомендации по  совершенствованию  организационной  структуры системы управления предприятием ОАО «ТЗО»

     На  сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

     Преимущества  дивизиональной структуры управления:

• обеспечивает наличие многих центров прибыли;
• позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
• способствует профессиональному росту менеджеров;
• способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
• позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
• обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
• отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;
• позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;
• при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

     Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

• изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
• активный поиск новых рынков и проникновение на них;
• возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;
• материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
• заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
• по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;
• роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;
• делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

     Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

• сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;
• могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
• отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

     Исполнительную  власть в ОАО « ТЗО» осуществляли генеральный директор, его заместители и члены правления, им назначенные.

     Действующая структура управления в условиях постоянного падения объемов производства, полной или частичной загруженности отдельных производств, цехов и других подразделений, снижения численности работающих стала громоздкой и не отвечающей современным требованиям.

     Объединены  отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел маркетинга при производстве товаров народного потребления в единый коммерческий центр (КЦ). Упразднено  управление   материально-технического снабжения. Отделы снабжения переподчинены непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Должности заместителя генерального директора объединены:

     - по кадрам и режиму - с начальником  отдела кадров;

     - по капитальному строительству  - с начальником УКСа. Упразднена  должность помощника генерального  директора по гражданской обороне. Его вопросы переданы начальнику штаба гражданской обороны.

     Упразднена  должность заместителя главного инженера по технике безопасности.

     Случаи  проведения реструктуризации отечественных  предприятий по инициативе действующей  команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ОАО«ТЗО» именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки. 

                                                         Заключение 

     На  сегодняшний день была проделана  огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.