Организационная культура

    Американский  социолог Хэнди (C.Handy) выделяет следующие четыре типа культур:

• Культура Власти, или культура Зевса (символ этой культуры - паутина). В данной организации есть центральный источник власти. Обычно это лидер с выдающимися личностными характеристиками, он контролирует все, что происходит в организации, и имеет право последнего голоса. Удерживать власть в одних руках позволяет то, что руководитель единолично распоряжается всеми ресурсами. Это же позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и выполнять решения. Влияние зависит от приближенности к лидеру. Проблемы возникают при увеличении размера организации, так как трудно уследить за большим количеством сотрудников и держать под контролем много видов деятельности. Выход - создание новых, дочерних организаций, над которыми сохраняется финансовый контроль. Такой тип культуры характерен для небольших предпринимательских организаций, агентств, занимающихся недвижимостью, торговлей, управлением финансов.
• Культура Роли, или культура Аполлона ее символ греческий храм. Эта культура более известна под названием «бюрократия», она характеризуется строгой специализацией подразделений, которые координируются узким связующим звеном главного управления наверху. Деятельность построена по формальным правилам, стандартам и инструкциям. Власть определяется положением в структуре, именно здесь понятие «роль» получает свое истинное наполнение. Высшую оценку получают не за творческий подход к решению задач и инициативу, а за четкое следование предписаниям. Предприятия с подобным типом культуры, как правило, успешны в стабильном, предсказуемом окружении. Гибкость и инновации - это не про них. Эта оргкультура способна дать отдельному служащему чувство защищенности и возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых, ориентированных на власть и стремящихся к самостоятельности людей, для тех, кого больше интересует результат, а не процесс.
• Культура Задачи, или культура Афины ее эмблема - сетка. Данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкретный проект или работу. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этой культуры (ее частный случай - организация с матричной структурой) в том, что она позволяет легко адаптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру.
• Культура Личности, или культура Диониса, ее эмблема - звездная галактика. Центральное место в организации занимает личность, главное в ней - творчество. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически невозможен, признается только согласие. Такие организации в чистом виде встречаются редко, хотя для многих людей ее ценности очень близки. Примерами организаций с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы.

    Естественно, что приведенные выше типы в чистом виде практически не встречаются. Чаще на предприятии существуют несколько  типов (субкультур) одновременно, но преобладает  какая-либо одна, задающая окраску и  специфичность организации.

    Если  в компании уже сформирована организационная  культура, то ее нужно поддерживать. Обычно это является обязанностью службы персонала. Отбор, оценка выполнения работ, вознаграждения, обучение персонала, продвижение  и ротация кадров, развитие кадров являются гарантией того, что выбранные  кандидаты будут соответствовать  организационной культуре компании.

    Нормы организационной культуры.

    Нормы организационной культуры — общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов.

    Нормы организационной культуры определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм организационной культуры формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях нормы организационной культуры вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме.

    Восприятие  норм организационной культуры членами  группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению  противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего  так и бывает) для всех сотрудников  либо только для отдельных лиц. Они  призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и  на то, в каком направлении будет  работать группа: на достижение целей  организации или на противодействие  им.

    Нормы организационной культуры могут  иметь положительный и отрицательный  характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы организационной культуры имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда.  
 

1. Организационная культура и стратегии  управления предприятиями

    Из  международной практики известно, что порой правильные и сами собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия фирм отвергаются или не получают распространения, поскольку они "чем-то" не подходят предприятию. Как правило, это связано с организационной культурой. Это объясняется тем, что существующая организационная культура в данном случае приходит в противоречие со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна рассматриваться на практике. Поэтому, прежде чем принимать новую стратегию, необходимо определиться, вписывается ли он в существующую культуру фирмы, если нет, то оправдан ли будет риск принять ее и соответственно изменить культуру.

    Рассмотрим  такую взаимосвязь на конкретном примере.

    Крупный международный банк в Германии разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Она предусматривает:

• торговлю иностранной валютой;
• эмиссию займов;
• выделение и инкассо аккредитивов.

    В интересах успеха дела необходима координация  деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакциями банков, имеющих свои резиденции в Нью-Йорке  и Лондоне.

    Клиенты ожидают немедленной реакции  на свои запросы и пожелания. Для  этого нужен персонал с высокой  квалификацией, который может на соответствующем уровне поддерживать контакты с клиентами.

    Стратегический  план международного отдела банка предусматривает  следующие изменения:

    1. В структуре:

    а) создать в штаб-квартире организационную  единицу, занимающуюся только рынком зарубежных банков-корреспондентов (ранее вопросы  сделок вели начальники международных  групп по определенным географическим отделам);

    б) учредить матричную структуру управления для координации новой единицы  и международных групп;

    в) значительные полномочия у начальников  групп передать новому руководителю структурной единицы;

    г) создать смешанную команду из людей центра и филиалов с целью  улучшения денежных трансфертов.

    2. В системе:

    а) улучшить взаимодействие с другими  банковскими подразделениями;

    б) создать соответствующую информационную систему;

    3. В персонале:

    а) усовершенствовать и расширить  контакты с клиентами;

    б) сделать новое организационное  подразделение привлекательным  для представителей верхушки и лучших специалистов.

    Для того чтобы реализовать данную стратегию  необходимо было рассмотреть ее соответствие с культурой банка. Что представляла собой до этого культура фирмы? Она  характеризовалась следующим:

• деятельность начальников международных групп соответствовала феодалам (распоряжалась почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход);
• присутствовало стремление к быстрому успеху;
• планирование и принятие решений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей, принимающих эти решения;
• у подчиненных проявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало;
• в принятии решений о ссудах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назначать ответственных;
• неверно понимаемая коллегиальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными;
• монополия на информацию оберегалась и злоупотреблялась для того, чтобы держать противников под контролем;
• повсеместно имело место распространенное приспособленчество и беспринципность.

    Для принятия окончательного решения о  стратегии, необходимо было проведение анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимости  ставились следующие вопросы:

    а) в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?

    б) какова степень приспособляемости  культуры?

    в) в какой степени руководство  обладает способностями произвести перемены?

    Ответы  на поставленные вопросы дала соответствующая  матрица  (Приложение 2).

    Из  матрицы видно, что стратегию  в запланированном виде, требующую  многих затрат, реализовать нельзя. Он не подходит к культуре.

    У большинства руководящего состава  отсутствует опыт и способность  для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения  связаны с неизмеримо большим  риском, обусловленным культурой.

2. Сравнительная характеристика стратегий фирмы с учетом экономической культуры стран Востока и Запада

    С целью глубокого понимания особенностей проявления экономической культуры в стратегиях фирм Востока и Запада, следует обратиться к таким представителям наиболее развитых стран, как Япония и США, имеющих ярко выраженные специфические  отличия в формировании экономической  культуры. В приложении 3 приведен иллюстрированный материал сравнительных характеристик стратегий фирм, представляющих эти страны

    Рассмотрим  более подробно представленные в  приложении 3 характеристики стратегий фирм и их отличительные особенности.

    1. Высшее руководство в США само  проводит анализ экономической  обстановки. В отличие от них,  в Японии высшее руководство  лишь определяет общее направление  такого анализа и предоставляет  эти сведения низовому уровню  для проведения анализа.

    2. Японские компании в отличие  от американских редко стремятся  расширяться за счет покупки  других компаний, принадлежащих  к растущим отраслям бизнеса,  или посредством избавления от  отделений, которые развиваются  недостаточно динамично.

    3. Поскольку японские компании  в первую очередь думают о  внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического  роста больше внимания, чем американские. И, несмотря на то, что средний  темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся финансов, моральный дух в этой ситуации будет высок, а это по мнению руководителей японских фирм приведет к положительным результатам.

    4. В Японии предметом особого  внимания является увеличение  объема продаж. Менеджеры, в частности,  заботятся об активизации человеческих  ресурсов даже больше, чем о  движении денежных средств. Диверсификация  при этом оказывается возможной  благодаря временному игнорированию  краткосрочных целей даже в  том случае, когда кажется, что  компания действует нелогично.