Организационная культура и ее влияние на деятельность организации

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведения работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главным (стержневым) ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (ценностей), имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Система ценностей, принятая в организации, оказывает воздействие:

            на установку четких ориентиров для принятия решений;

            создание атмосферы доверия;

            определение приоритетов в работе;

            повышение квалификации работников;

            пересечение интриг;

            определение политики в области подбора кадров.

Успешно работающие фирмы имеют четко определенную систему ценностей, которая находит отражение в их стратегии, политике и принимаемых решениях. Интересы эффективной организации требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и наиболее приемлемая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высоком уровне интеграции, позитивном восприятии конфликтов как источника развития и широком общении по горизонтали. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на повышении эффективности работы при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Роль организационной культуры в компании многоаспектна в силу многогранности самого исследуемого явления – культуры. К основным аспектам значимости организационной культуры следует отнести: 1) взаимообусловленность и диалектическую взаимосвязь организационной культуры и уровня технологии; 2) сильная организационная культура должна рассматриваться как стратегический ресурс организации, определяющий ее конкурентное положение на рынке, а также как основа для выхода организации из кризиса; 3) организационная культура способна стать проводником многих не только внутриорганизационных изменений, но и рыночных преобразований на уровне общества.

Организации будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна принимаемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они «наполняются» культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньшее внимание нужно уделять развитию формальных правил и положений для управления поведением работников. Эта задача будет решаться на уровне подсознания работника, принимающего культуру организации. Через единство в многообразии сильные культуры создают общность основополагающих принципов, которая не может возникнуть в результате централизованного управления, принятия множества циркуляров и указаний или путем массированного давления и постоянного контроля. Итог таков: сильная и мотивированная культура лучше, чем сильная, но демотивированная регламентация.

Культуру предприятия нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый ряд субкультур, характеризующихся набором правил игры, норм, принципов, неофициальных распорядков и тщательно культивируемых ритуалов дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. Носителями этих субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом отражают структуру самого предприятия: подразделения, отделы, администрация и предприятия имеют различные субкультуры.

Характеризовать культуру как сильную – вовсе не значит представлять ее как доминирующую и унифицированную, подавляющую чувства, настроения и индивидуальные различия. Сильная культура прежде всего является бесспорной и открытой. Бесспорную культуру можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число основных ценностей, которые одобряются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей прослеживаются две тенденции – гордость и стиль. С одной стороны, основные ценности представляют программу того, чего стремится достичь фирма во внешней сфере (например, на рынке или в обществе). С другой стороны, они в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.

Способы передачи культуры. Помимо системы ориентации и программ обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это традиции, символы, язык и информация.

Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Роль информированности, знаний и поощрения. Ключевая роль высшего руководства состоит в том, чтобы создать такие условия работы, в которых работники смогут полностью раскрыть свой потенциал. Основой процесса формирования организационной культуры является эффективное управление, удовлетворение потребностей подчиненных, содействие их обучению и профессиональному развитию.

В быстро развивающейся конкурентной среде внешняя информация организации должна постоянно подвергаться проверке, совершенствоваться и обновляться. Эта работа должна стать частью деятельности каждого сотрудника, начиная с высшего руководителя. Во многих случаях процесс обеспечения связи организации с окружением начинается с создания «культуры понимания внешней среды», которая складывается из следующих элементов:

            приоритеты – сбор и распространение относящейся к делу информации должны стать приоритетом организации, частью ее культуры;

            вовлеченность – каждый сотрудник должен участвовать в этом процессе. Персонал, контактирующий с потребителем, находится на передней линии;

            концентрация внимания – организации не нужно знать все, что происходит в ее окружении, но некоторые вещи очень важны. Людям нужно знать, какая информация относится к делу и важна для успеха организации, а что можно проигнорировать;

            процесс – должны внедряться информационные технологии для обеспечения оперативного и адресного распространения информации организации, правильной ее интерпретации и поступления к тому, кто уполномочен предпринимать соответствующие действия;

            мотивация – сотрудники должны иметь мотивацию участия в информационном обмене (формальные стимулы, вознаграждения, признание).

Изменение культуры организации. Культура организации оказывается приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым условиям. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный кризис подвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей. Смена руководства способствует введению новых ценностей.

Возможность изменения культуры организации во многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

1.            предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

2.            работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

3.            образ основателя (учредителя) организации и его репутация ставятся под сомнение.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроение работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

2 Практические аспекты значения  организационной культуры в организации ( ООО «рк «Калейдоскоп»)

2.1 Общая характеристика  организации (OOO «РК «Калейдоскоп»)

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Развлекательный комплекс «Калейдоскоп»

Место нахождения: 420108, г. Казань, ул. Мазита Гафури, 46

Дата государственной регистрации: 27.09.2002

Номер свидетельства о государственной регистрации: 10277715011433

Орган, осуществивший государственную регистрацию: Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №15 по Северо-Восточному административному округу.

Форма собственности – частная. Учредителем ООО «РК «Калейдоскоп» является ООО «Аква Холдинг», которому принадлежит 100% акций. Уставной капитал ООО «РК «Калейдоскоп» составляет 135250000 рублей.

Согласно уставу Общества, основным видом деятельности являются:

1.      сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества;

2.      предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию общего назначения, не включенного в другие группировки;

3.      производство общестроительных работ;

4.      строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений;

5.      монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

6.      техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

7.      оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе);

8.      деятельность ресторанов и кафе;

9.      эксплуатация гаражей, стоянок для автотранспортных средств, велосипедов и т. п.;

10. покупка и продажа земельных участков;

11. рекламная деятельность;

12. производство фильмов;

13. деятельность ярмарок и парков с аттракционами;

14. деятельность спортивных объектов;

15. прочая деятельность по организации отдыха и развлечений.

Но приоритет отдается сдачи внаем собственного нежилого недвижимого имущества. Основным заказчиком OOО «РК «Калейдоскоп» является ООО «Седьмой причал». Общество осуществляет услуги по организации отдыха и развлечения.

Дополнительно к основному виду деятельности Общество осуществляет реализацию услуг аренды плoщaдeй под пpoизвoдcтвo, cклaд, oбopудoвaнныe мecтa для уcтpoeниe мecтa oбщeпитa, кaфe, мecтa paзвлeкaтeльныx услуг, тopгoвыe мecтa.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. В соответствии с поставленной задачей Общество в период 2002–2012 гг. осуществляло различные виды деятельности, стремясь достигнуть уровня рентабельности, обеспечивающего стабильное получение прибыли в объеме, необходимом для устойчивого финансового положения.

2.2 Основные направления влияния культуры на показатели деятельности организации

Все существующие организации отличаются друг от друга, подобно снежинкам. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы. Поэтому организационная культура каждой организации уникальна.

Для изучения организационной культуры ООО «РК Калейдоскоп» и ее влияния на деятельность данного предприятия была выбрана группа сотрудников, состоящая из тринадцати мужчин и двенадцати женщин, для которой была разработана анкета. С помощью данной анкеты можно было узнать возраст, пол, должность, стаж работы в организации и общий стаж работы сотрудника. Выборка опрошенных сотрудников ООО «РК Калейдоскоп» представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Выборки характеристики сотрудников ООО «РК Калейдоскоп »