Опыт планирования в странах Западной Европы

2. Реструктуризации задолженности предприятий перед бюджетом и предоставление налоговых льгот (в рамках компетенции территории).

 Решения по данным вопросам  должны базироваться на основе  анализа финансового плана развития  конкретного предприятия. Какие  льготы можно предоставить? Какой  эффект обеспечат эти льготы  для развития предприятия? Имеет ли предприятие четкую программу выхода из кризиса, предусматривающую данные налоговые льготы?

3. Рациональное использование людских ресурсов, производственных, мощностей, природных и энергетических ресурсов.

 Только достоверная информация  о планах развития предприятий  позволит сделать выводы о  приоритетах. Определить, сколько  будет создано новых рабочих  мест. Будут ли сохранены старые  рабочие места? В каком направлении  должна развиваться система переподготовки  кадров, какие затраты планировать  на обучение? Сколько денег потребуется  на выплаты пособий по безработице?  разработать "технологические  цепочки", когда одно предприятие  может получить заказ от другого  и, следовательно, рационально  загрузить производственные мощности. Какой уровень потребления электроэнергии, топлива, воды и т.д. ожидается  в будущем? Какой объем ресурсов  потребуется для реализации планов  основных промышленных потребителей? Оценить, хотя бы частично, потребности  в природных и энергетических  ресурсах.

4. Привлечение инвестиций.

 Как известно в течение  последних двух лет на рынке  России сложилась парадоксальная  ситуация. Множество инвесторов, особенно  иностранных, желающих инвестировать  и практически полное отсутствие  профессионально подготовленных  предложений со стороны предприятий.  Если предприятие не в состоянии  предоставить реалистичный бизнес-план, демонстрирующий стратегию его  развития и эффективность инвестиционного  проекта, то оно не может  рассчитывать на привлечение  инвестиций. При этом, бизнес-план  должен быть подготовлен в  полном соответствии с международными  стандартами, независимо от того, кто является потенциальным инвестором. Принципы планирования и оценки  эффективности инвестиций сегодня  едины, как в России, так и  в других странах. 

5. Создание ответственных и эффективных собственников.

 Анализ итогов приватизации  показывает, что главная ее цель - создание "эффективного собственника" - не была достигнута. Эффективный  собственник - это, в первую  очередь, тот, кто готов принять  на себя всю полноту ответственности  за предприятие, находящееся в  его собственности. В России  не существуют какие-либо механизмы  контроля над приватизированной  собственностью. Более того, сама  идея организации такого контроля  подвергается обструкции как  чуждая либеральной экономике.  Неужели директор, получивший за  бесценок контрольный пакет акций  собственного предприятия, на  котором работают сотни, а иногда  тысячи людей, не должен быть  ответственен перед государством  за те социальные последствия,  которые могут возникнуть в  результате его непрофессиональной  работы! Сколько государственных  средств потребуется на их  ликвидацию? Государство обязано  контролировать и управлять как  процессом приватизации, так и  его последствиями. Необходимо  срочно ввести в практику жесткое  требование: приоритетом в процессе  приватизации, при прочих равных  условиях, будет пользоваться только  инвестор, предложивший наиболее  эффективную и реалистичную программу  развития предприятия. Должны  быть также предусмотрены конкретные  санкции, которые могут быть  применены по отношению к инвесторам  в случае невыполнения продекларированных  ими программ или планов развития, вплоть до смены собственника.

 

Безусловно, планирование само по себе - не панацея. Но управлять столь  сложным экономическим организмом в условиях рынка без планирования не представляется возможным. Необходимо инициировать процессы планирования в  промышленности. Задача государства - в кратчайшие сроки создать единую и сквозную систему планирования, которая позволит эффективно решать указанные выше задачи. Современный  уровень развития информационных технологий и достаточно высокий уровень  базового образования специалистов предприятий позволяет решить эту задачу с наименьшими затратами, в кратчайшие сроки и силами российских специалистов. С методической точки зрения, российские разработки в области стратегического планирования и новейшие программные продукты сегодня лидируют на международном рынке и используются не только России, СНГ, Восточной Европе, но и в странах с развитой экономикой, таких как: США, Великобритания, Германия.

По инициативе российской консультационной фирмы "ПРО-ИНВЕСТ КОНСАЛТИНГ" и  при поддержке Минэкономики, были реализованы пилотные проекты создания системы стратегического корпоративного планирования на базе двух регионов: Тульской, Сахалинской областей. Данные пилотные проекты была реализованы как  один из шагов по подготовке предприятий  к привлечению инвестиций. Результаты проектов доказали работоспособность  концепции проекта и ее эффективность. Специалисты предприятий-участников проекта успешно освоили методики и инструменты для стратегического планирования и инвестиционного анализа, самостоятельно разработали бизнес-планы развития своих предприятий, в полном соответствии с международными требованиями, подготовили и представили для потенциальных инвесторов презентационные документы на русском и английском языках. Обучение также прошли специалисты региональных администраций и консультационно-аналитических центров. Администрация и региональный консультационно-аналитический центр были обеспечены методическими материалами, а также специализированными программными продуктами для стратегического планирования и анализа инвестиций. Одним из наиболее важных результатов данных проектов было то, что региональные консультационно-аналитические центры в состоянии продолжить данную работу с предприятиями самостоятельно. Например, в Тульской области принято распоряжение Губернатора, в соответствии с которым, аналогичное обучение пройдут специалисты 100 предприятий области. Таким образом, в данных областях механизмы стратегического корпоративного планирования на предприятиях запущены и находятся под контролем администраций областей.

Пилотный проект создания единой системы стратегического  планирования в регионе включает четыре основные стадии:

1.Переподготовка кадров (практически ориентированный интенсивный курс обучения).

2.Обеспечение методическими материалами и специализированными информационными технологиями.

3.Разработка бизнес-планов предприятий-участников программы при консультационной поддержке профессиональных экспертов.

4.Презентация и экспертиза бизнес-планов, разработанных предприятиями и выработка рекомендаций по стратегии финансирования.

Методическим обеспечением проекта  являются хорошо зарекомендовавшие  себя специализированные программные  продукты, в основе которых использованы методики наиболее авторитетных финансовых институтов и международные стандарты  бухгалтерского учета (IAS). При этом, указанные программные продукты отвечают специфическим условиям экономики  России.

Продолжительность программы для 10-15 предприятий региона составляет около двух месяцев. После создания в регионе необходимой инфраструктуры (консультационно-аналитического центра) и обучения местных специалистов программа становиться постоянно действующей. Участниками программы, в первую очередь должны быть ключевые предприятия региона, составляющие основу промышленного потенциала России. В каждом регионе имеется от единиц до нескольких десятков таких предприятий, состояние и перспективы развития которых, имеют определяющее значение для социального и экономического положения региона.

В настоящее время аналогичные  программы реализуются и планируются  в нескольких областях и республиках. Минэкономики РФ рекомендовало распространить опыт, полученный в указанных регионах на всю территорию Российской Федерации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

 

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует. Что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений.

Появление новых методов анализа  является важным источником повышения  конкурентоспособности фирмы, помогая  ей в рамках неопределенности четко  выработать основные направления деятельности. Стратегический анализ требует понимания  со стороны руководства того, на какой стадии развития находится  предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Международный опыт показывает, что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей.

Так на рынках потребительских товаров  большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии  дифференциации говорит тот факт, что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно  выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества. Напротив, в отраслях производящих товары для  промышленности более эффективной  будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта, если в последующей технологической  цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение  свойств, еще не готовых к конечному  потреблению товаров, должно повлечь  и соответствующие изменения  способов их обработки. Понятно, что  такого совместного совершенствования  всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело. В непредсказуемых  условиях развития рыночной экономики  России лишь некоторые предприятия  придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития.

Подавляющее большинство озабочено оперативным реагированием на возникающие проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. Например, в российских условиях, возможно, будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высоким качеством, а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть, не сократится ли он в будущем. Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Бенвенисте Г. «Овладение политикой планирования» Пер с англ./ Под ред. М. Калантаровой, М: 2002 – 304 с.
2. Бруно М. «Глубокие кризисы и реформа»//Вопросы экономики 2001 №2
3. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Уч. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007 - 260 с.
4. Владимиров Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Уч. пособие./6-е изд., перераб. и доп. – М.: Джиков и К, 2008. – 400 с.
5. Волчкова Л. Т. Планирование социально-экономического развития: Теория, методология, организация: Учебно-методическое пособие – СПб, 2004
6. Глазьев С.Ю. «Теория долгосрочного экономического развития», М:ВлаДар, 1999
7. Л. П. Кураков,  А. Г. Краснов, А. В. Назаров «Экономика: инновационные подходы» М: Гелиос, 1998 – 600 с.
8. Личко К. П. Прогнозирование и планирование экономики: Учебник. – М.: КолосС, 2007. – 288 с.
9. Парсаданов Г. А. Прогнозирование национальной экономики: Учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2002. – 304 с.