Выработка = объём произведённой продукции/численность персонала (19)

Выработка 2008= 6082340 кг/511 чел= 11902, 8 кг продукции на 1 человека в год.

Трудоемкость  является показателем, обратным к выработке.

Трудоемкость = (20)

Трудоемкость 2008 = 1/11902,8=0,00008 тыс.рублей 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ  отрасли и конкуренции

 

   Для того чтобы определить текущее состояние, проблемы и перспективы отрасли, в которой действует организации ООО «Дирол Кэдбери» (фабрика по производству жевательной резинки), её необходимо проанализировать, используя при этом основные элементы отраслевого и конкурентного анализа:

1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли.
0. Размеры/емкость  рынка: рынок, на котором действует компания очень большой, поскольку жевательную резинку употребляют и взрослые, и дети. Следовательно, деятельность в этом сегменте рынка очень привлекательна для многих крупных производителей, желающих занять прочную конкурентную позицию. Начиная с 1850 года и до наших дней, рынок жевательной резинки динамично развивается, предлагая потребителям все более широкий ассортимент. По оценкам специалистов, потенциальная емкость рынка жевательной резинки в РФ составляет 25 тыс. т в год.
0. Масштабы  конкуренции: конкуренция национальная.
0. Темпы роста  и стадии развития отрасли: отрасль  находится на стадии роста, и характеризуется замедленным темпом роста, поскольку порождает усиленную конкуренцию на товарном рынке и отсеивает маленькие и слабые компании. Рынок жевательной резинки имеет потенциал для дальнейшего роста. По оценкам экспертов, это связано прежде всего с благоприятными социально-демографическими тенденциями и, в меньшей степени, с экономическими (общеэкономический рост, увеличение доходов населения). По прогнозам Euromonitor International, в ближайшие пять лет рынок жевательной резинки ожидает ежегодный рост на 3% в стоимостном выражении, и к 2012 году продажи должны достигнуть $938 млн (рис. 1). 

Рисунок 1 Прогноз развития рынка жевательной  резинки в 2007-2012 г 

( в  стоимостном выражении, $ млн)⁶

 Прибыльность отрасли: отрасль высокоприбыльная, поскольку, во-первых, продукция пользуется большим спросом среди потребителей и, во-вторых, очень привлекательна для новых потенциальных конкурентов.

Конкуренты  и их размер: отрасль является фрагментальной, с немногочисленными крупными компаниями, которые делят рынок между собой. Специалисты отмечают, что из числа 5 компаний, лидирующих на мировом рынке жевательной резинки, на российском — сегодня представлены 2 (Wrigley и Dirol). Обе компании создали в России свои производства. Рынок жестко поделен между двумя лидерами, которые закрывают существующие на рынке ниши, имеют огромные объемы рекламы, очень высокий уровень дистрибуции (более 90% торговых точек в РФ имеют в своем ассортименте продукцию Wrigley и Dirol).

Потенциальные покупатели: все категории граждан, особенно возрастная категория от 20 до 40 лет (рис. 2).

Рисунок 2 Соотношение потребителей жевательной резинки, %⁷

Потребность в капитале: для выхода на данный рынок необходимы большие капиталовложения, поскольку конкуренция в отрасли  очень высокая.

Барьеры входа  и выхода. Высокие барьеры входа в отрасль, поскольку рынок поделен между несколькими крупными компаниями: экономия на масштабах - новой компании необходимо сразу выходить на больше объёмы производства; трудность доступа к производственному опыту и секретам производства; ориентация покупателей и их приверженность известным торговым маркам; доступ к каналам распределения.

Продуктовые инновации: для того, чтобы выжить в отрасли необходимо быстро создавать  новые продукты, разрабатывать правильно ориентированную маркетинговую стратегию чтобы удержать и привлечь потребителей. Необходимо за счёт продуктовых инноваций увеличивать жизненный цикл продуктов. На рынке жевательной резинки постоянно появляются новинки, которые являются «ноу-хау» компании-производителя.

Степень дифференциации продукта: на рынке жевательной резинки о четкой дифференциации говорить сложно, потому что жвачка является предметом импульсной покупки с достаточно размытыми потребительскими свойствами.

Есть возможность  получить эффект масштаба в производстве, за счёт высоких объёмов производства и снижения издержек, создать барьеры входа для потенциальных конкурентов.

2. Анализ движущих сил отрасли.

   Движущие  силы – факторы, вызывающие значительные изменения в отрасли и вынуждающие  работающих в ней организации  корректировать свои действия. Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке стратегии и необходим для понимания какие именно внешние силы будут влиять на изменения в отрасли и каковы последствия их влияния. Для отрасли, в которой работает компания ООО «Дирол Кэдбери» характерны следующие типы движущих сил:

• Общеэкономические тенденции (баланс между спросом и предложением, структура потребителей и конкуренции, условия вхождения и выхода с рынка).
• Изменения состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли  меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и услуг, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта, продвижения и продажи товара.
• Внедрение новых товаров (расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к расширению ассортимента конкурирующих компаний. Удачный новый товар укрепляет позиции его создателей и ослабляет позиции отстающих в инновациях.).
• Развитие технологий (влияет на ситуацию в отрасли через создание новых возможностей для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках).
• Маркетинговые инновации (за счёт разработки маркетинговой стратегии у потребителя повышается интерес к товарам компании, увеличивается спрос на продукты, снижается себестоимость единицы продукции и появляются новые методы распределения продукта, например, BTL-акции).
• Выход на рынок крупных фирм (меняет расстановку сил среди компаний отрасли и характер конкуренции).
• Распространение прогрессивных «ноу-хау» (распространение любыми путями информации о составе продукции, способов производства и управления уменьшает конкурентные преимущества компаний-лидеров в новых технологиях и разработках).
• Государственное регулирование отрасли (принятие новых нормативно-правовых актов, регулирующих пищевую промышленность).
• Демографические изменения (изменения общественных взглядов и образа жизни, мода и новые интересы могут привести к существенным  изменениям на рынке).

   Произведем  оценку движущих сил отрасли жевательной резинки в таблице 3 по трём факторам:

• влияние на отрасль по шкале (3-большое значение, 2-среднее значение, 1-малое значение),
• влияние на организацию по шкале (3- сильное, 2- умеренное, 1- малое, 0- отсутствует),
• направленность влияния (+1 – позитивное влияние, -1 – негативное влияние).

Таблица 3

Оценка  движущих сил в отрасли

 

3. Анализ  конкурентных сил.

   При оценке конкурентных сил используется модель  М. Портера, по которой конкуренция  в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил: конкуренция среди действующих в отрасли фирм, потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов, предприятия производящие товары-заменители, поставщики, потребители. Значение каждой из 5 сил меняется от отрасли к отрасли и определяет её прибыльность.

   Наиболее  значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Инструментами  внутриотраслевой конкуренции являются: цена, качество продукта, внешний вид  продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений и т.д. «Рынок жевательной резинки представлен двумя направлениями: chewing gum (жевательная резинка) и bubble gum (жевательная резинка с возможностью надувать пузыри). Совместно Dirol Cadbury и Wrigley контролируют более 98% рынка жевательной резинки в стоимостном выражении. Доминирует американская компания Wm. Wrigley Jr. Company, которая контролирует 68% рынка в стоимостном выражении, второе место занимает британская компания Dirol Cadbury LLC с 30% рынка в стоимостном выражении.  1% рынка в стоимостном выражении также приходится на долю нидерландско-итальянского концерна Perfetti Van Melle. Турецкая компания Intergum и нидерландская Leaf International, российский производитель ООО «КФ «Меньшевик» (Москва), ООО «К-Артель» в совокупности составляют около 1%. Доли конкурентов наглядно представим на диаграмме (рисунок 3)»⁸.

   

Рисунок 3 Доли конкурентов на рынке жевательной резинки в стоимостном выражении

      Основные  правила, по которым ведётся внутриотраслевое соперничество между конкурирующими фирмами, заключается в формировании маркетинговой  стратегии продукции и инновациях при разработке новых видов товара. Рост спроса на конкретную продукцию компаний обычно тесно связан с проведением рекламной кампании: приблизительно через три месяца после запуска рекламы отмечается заметный рост продаж. В среднем, индивидуальный сорт-фаворит оттягивает на себя 4—5% потребителей в пределах потребительского сегмента, который удерживает данный зонтичный бренд. В особо успешных случаях показатель индивидуального бренда-лидера достигал 6—7%⁹.  Поэтому компании, действующие на данном рынке, затрачивают огромные средства на разработку своих рекламных компаний, чтобы завоевать потребителя и максимизировать свою прибыль. Конкуренция в настоящее время очень сильная и в перспективе ожидается лишь её нарастание.

  Угроза появления в отрасли новых фирм - следующая сила конкуренции. Серьёзные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличение маркетинговых затрат. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и не предоставляют опасности для фирм внутри отрасли. У небольших компаний, которые, как водится, отличаются большей креативностью, чем крупные, есть возможность развивать собственные ниши, сети сбыта, способы продвижения товара — такие, которые лидеры рынка из-за своего масштаба не будут разрабатывать. Угроза прихода конкурента зависит от высоты барьера входа на рынке жевательной резинки и силы реакции участников. Во-первых, к таковым барьерам относится экономия на масштабах. Новичку в данной отрасли необходимы серьёзные капиталовложения для выхода на крупные объёмы производства, чтоб быть конкурентоспособным. По мнению аналитиков обеих компаний-лидеров, действующих на данном рынке, никто из крупнейших операторов мирового рынка не сможет позволить себе такие расходы.  Во-вторых, трудность доступа к производственному опыту, секретам производства. Фирмы, оперирующие на рынке, обладают секретами производства своей продукции, новыми запатентованными разработками, что определяет индивидуальность марки. Потенциальному конкуренту нужно иметь радикальную идею, что сможет привлечь потребителя. Следующий барьер входа в отрасль – сила имиджа марки, означает, что потребители при выборе продукта ориентируются на известность и раскрученность марки, и с опасением воспринимают новый, незнакомый им продукт. Для конкурента необходимо будет вкладывать огромные средства для разработки рекламной компании и продвижению своей продукции на рынок.

      Сложность для выхода на данный рынок представляет доступ к каналам распределения  жевательной резинки. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения. Жвачка — товар импульсного спроса, с этим спорить бессмысленно. На данный момент место в прикассовой зоне в крупной розничной сети стоит производителю до 50% оборота в каждой розничной точке. Действительно, достаточно серьезный шаг, предпринять который можно только в случае больших финансовых возможностей. Но шаг вполне оправданный. По словам некоторых экспертов рынка, многие покупатели, в последний момент кидая в свою корзину жвачку уже на подходе к кассе, даже не задумываются о том, какой она марки. Именно поэтому производителям для успеха так важно получить место под солнцем, то есть — у кассы. Еще важнее — застолбить это место, чтобы конкуренты туда даже нос сунуть не могли. Сейчас на эксклюзивных правах с Wrigley работают “Магнит”, “Седьмой континент”, “Дикси”.

      Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счёт повышения цен на свою продукцию. В связи с кризисной ситуацией и уменьшением урожая сахарного тростника (ООО Дирол Кэдбери переходит на российских поставщиков сахара) наблюдается повышение цен на сахар. Сахарный рынок консолидирован и поэтому поставщики завышают цену на свой товар. Соответственно, компании, покупающие данный продукт вынуждены увеличивать свои издержки на закупку необходимого для производства сырья.

      Потребители, как и поставщики, могут с большей  или меньшей силой оказывать  влияние на конкурентную ситуацию в  отрасли. Покупатели на рынке жевательной резинки обладают силой, поскольку продукция является покупкой импульсного спроса (обычно представлена в розничных сетах в «кассовой зоне») и издержки перехода, связанные со сменой поставщика, незначительны. Покупатель, не нашедший любимой марки импульсного товара, выбирает продукт из других марок, которые продаются в торговой точке. К тому же данные товары, приобретаемые потребителями, составляют важную часть издержек фирмы-производителя, что заставляет фирму торговаться особенно упорно, снижая цену и привлекая потребителей за счёт рекламы. Покупатели обладают достаточной информацией о ценах, качестве и положении в отрасли поставщика из рекламных обращений, газетных очерков, новостей и имеют возможность выбора более привлекательного для них продавца продукта.

      Товары-заменители – товары, выполняющие те же функции  для той же доли потребителей, но основанные на других технологиях, они  создают угрозу, т.к. всегда возможно замещение. Рынок жевательной резинки можно разделить на:

• рынок жевательной резинки в пластинках и подушечках chewing gum;
• рынок мягкой надувающейся жевательной резинки bubble gum;
• рынок лечебно-профилактической жевательной резинки functional gum.

На рынке  жевательной резинки товаров-заменителей  практически нет, потому что рыночные гиганты прикладывают огромные усилия для регулярного обновления своего портфеля брендов, и у других компаний просто нет продуктов, удовлетворяющих те же потребности (вкус, способ употребления и медицинские свойства).

4. Оценка рыночной позиции конкурентов.

   С помощью построения карты стратегических групп и конкурентной карты рынка можно определить количество и состав конкурентов, а также, какие компании занимают сильнейшие (слабейшие) позиции в отрасли.

   Для этого необходимо установить различия между конкурентами в отрасли и нанести фирмы на двух переменную карту, используя парные соотношения двух переменных (рис. 4).

1. Американская Wm. Wrigley Jr. Company контролирует 68 % рынка в стоимостном выражении. Рост популярности таких разновидностей бренда-лидера, как Orbit Sweet Mint и Orbit Grapefruit. В сегменте детской жевательной резинки лидирует марка Hubba Bubba, также принадлежащая Wrigley. Популярностью пользуются и такие бренды этой компании, как Juicy Fruit, Eclipse и Boomer, позиционируемые в разных сегментах. Удовлетворяет вкусовые  и медицинские потребности взрослых и детские потребности.
2. Dirol Cadbury  контролирует 30% рынка в стоимостном выражении. Наиболее популярные бренды Dirol Cadbury – Dirol и Stimorol – занимают соответственно второе и третье места в сегменте жевательной резинки для взрослых. Доля бренда Malabar составляет около 1% сегмента жевательной резинки для детей. Удовлетворяет вкусовые  и медицинские потребности взрослых и детские потребности.
3. Нидерландско-итальянский концерн Perfetti Van Melle-1 %. Ассортимент: Mentos, представленной в нескольких вкусовых вариациях: Ice Cherry, Ice Mint, Ice Orange и Ice Snow Mint, Mentos CUBE, PURE FRESH Mentos, Mentos WHITE. Удовлетворяет вкусовые потребности взрослых.
4. Турецкая компания Intergum. Доля рынка – 0,1% доля рынка. Ассортимент: «Love is…». Удовлетворяет детские потребности.
5. ООО “КФ “Меньшевик”  - 0,1 % рынка жевательной резинки. Ассортимент: «Жуйка», «Турбо», представленные в сегменте жевательной резинки для детей. Удовлетворяет детские потребности.
6. ООО «К-Артель» - 0, 12 % рынка жевательной резинки. Ассортимент: «Арсенал», «СуперСериал», «ДраконТоту» и т.п. Удовлетворяет детские потребности.

  Выбор потребителя на жевательную резинку  зависит от свойств, которые содержит в себе товар, возможности выбора подходящего экземпляра из всего ассортимента продуктов и цены. Поэтому карту стратегических групп необходимо построить по двум переменным: цена продукта и ассортимент. 
 

Ассортимент

 

широк.

 
 

узкий

 
 

 

                          Низкая                         Средняя                     Высокая              Цена (руб)

Рисунок 4. Карта стратегических групп 

      Потенциальная прибыльность разных стратегических групп, представленных на рисунке, различна. Поскольку, крупные фирмы, занимают большую долю рыночных продаж и имеют большие возможности быть лидерами на рынке и удерживать свои позиции. Увеличение числа стратегических групп на данной карте ведут к усилению конкуренции и высокие капиталовложения крупных фирм для укрепления своей роли на рынке.

      Кроме того, необходимо построить конкурентную карту рынка жевательной резинки (таблица 4).

Таблица 4

Конкурентная  карта рынка жевательной резинки

 

      На  основе конкурентной карты рынка  жевательной резинки видим, что  на рынке два основных конкурента – Wrigley и Dirol Cadbury. Два крупных гиганта находятся в постоянной борьбе за выбор потребителя, развивая свой продуктовый портфель. Компания Perfetti Van Melle обладает слабыми конкурентными позициями, но, разрабатывая всё новые и новые продукты, старается удержаться и улучшить своё положение на рынке, перенимая опыт компаний – лидеров. Остальные компании, представленные на рынке, не представляют опасности, поскольку обладают  слабой и быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

5. Анализ возможных действий конкурентов.

   Изучение  действий и поведения конкурентов  имеет большое значение для формирования стратегии организации. От стратегических намерений конкурентов зависит, какие ответные шаги будут лучшими для организации в данный момент. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовку предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий.

   На  основе построения карты стратегических групп, видно, что ближайшим конкурентом  ООО Dirol Cadbury являются компания Wrigley и Perfetti Van Melle. Проведём анализ их действий в таблице 5.

   Таблица 5

   Анализ  возможных действий ближайших конкурентов

 

      Таким образом, основным конкурентом для  компании Dirol Cadbury является компания Wrigley. Основным инструментом данной конкуренции является стратегия дифференциации за счёт «ноу-хау» компании в маркетинге  её стратегические намерения – удержать свои позиции жевательной резинки. Компания Wrigley контролирует 68% рынка в стоимостном выражении и пытается удержать свои рыночные позиции за счёт активации всех возможных инструментов по завоеванию потребителей и развитию имиджа марки. Следовательно, для компании Dirol Cadbury наиболее приоритетными будут следующие действия: укрепление своих рыночных позиций, разработка имиджа компании, поиск индивидуальной рекламной идеи, улучшение своей конкурентной позиции за счёт маркетинговых разработок в области продвижения товаров.

6. Определение ключевых факторов успеха (КФУ).

   Ключевые  факторы успеха есть общие для  всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы  улучшения своей конкурентной позиции. Организации, действующие на рынке жевательной резинки, могут получить конкурентные преимущества, ориентируясь на следующие ключевые факторы успеха:

• КФУ, связанные с организацией производства. Низкие издержки производства, позволят организациям снизить себестоимость продукции и понизить цены на свои товары.
• КФУ, основанные на маркетинге. Хорошо организованная распределительная сеть или наличие твёрдых партнёрских отношений с распределительной сетью (поскольку товар нельзя назвать широко дифференцированным, необходимо занять выгодное местоположение товаров в точках продаж). Основной успех в борьбе за стабильность позиций на рынке, является развитие сбытовой сети и разработка стратегии дистрибьюции. Широта ассортимента и возможность выбора товаров (важно иметь широкий ассортимент жевательной резинки для удовлетворения нужд потребителей: chewing gum, bubble gum, стоматологическая жевательная резинка и жвачка для детей).
• КФУ, основанные на обладании знаниями, технологиями и опытом. Обладание секретами производства («ноу-хау» в производстве способствуют привлечению новых клиентов за счёт специфических свойств продукции). Использование умной, захватывающей рекламы (двигатель торговли жевательной резинки – реклама, поэтому следует особо тщательно выбирать и разрабатывать специфическую рекламную идею, увеличивать финансирование на разработку рекламной компании, которая будет способствовать привлечению клиентов и формировать имидж предприятия). 
• КФУ в области организации. Способность быстро реагировать на изменения на рынке (необходимо быстро разрабатывать новые способы ведения бизнеса и адаптироваться к изменениям окружающей среды).
7. Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли.

       Российский рынок жевательной резинки имеет потенциал для дальнейшего роста, однако есть некоторые сдерживающие факторы. Это связано с конкуренцией со стороны продуктов кондитерской отрасли. На фоне постоянно растущего предложения разнообразных товаров импульсного спроса потребителю труднее остановить свой выбор на конкретном продукте. Основные составляющие роста объемов потребления:

• Рост текущего потребления за счет увеличения покупательской способности населения.
• Вовлечение новых потребителей всех возрастов за счет развития жевательной резинки как продукта.
• Вовлечение новых потребителей за счет формирования положительных социальных ожиданий. По оценкам ряда специалистов, по отношению к жевательной резинке в России до сих пор сдерживающую роль играет культурный фактор: негативные установки со стороны представителей старшего поколения; не изжиты культурные нормы, ограничивающие ситуации потребления.

   Действующие на рынке жевательной резинки  движущие силы имеют огромное влияние  на положение компаний в данной отрасли. Основные из них: развитие технологий, маркетинговые инновации, распространение прогрессивных «ноу-хау», выход на рынок крупных фирм и демографический фактор. Какое – либо изменение данных факторов, ведут к изменению положения компаний в отрасли и рассредоточению своих усилий на разрешении возникающих проблем. Распространение «ноу-хау» особенно важно для стратегической группы, в которой сосредоточены компании Dirol и Wrigley, поскольку компании в своём производстве используют секретные технологии, разглашение которых может привести к потере конкурентных преимуществ и потери своей конкурентной позиции на рынке.

   В отрасли есть потенциальная возможность для входа крупных фирм только с радикально новым продуктом, который по своим свойствам сможет заменить уже существующий. Поскольку 98% рынка chewing gum занимают компании Dirol и Wrigley, то новым компаниям необходимо сразу выходить на высокие темпы производства с низкими издержками, для этого нужны огромные капиталовложения. В области bubble gum есть выход на рынок крупных фирм, поскольку в России есть возможность разрабатывать данный вид жевательной резинки.

   Согласно  информации специалистов обеих компаний-лидеров, на данном этапе спрос на жевательную  резинку стабилизировался. В последующих годах наиболее динамичное развитие ожидает сегменты функциональной жевательной резинки, не содержащей сахара. Это будет происходить в силу растущего спроса на полезные для здоровья продукты и большей осведомленности потребителей о здоровом питании. Согласно прогнозам, ежегодный рост сегмента функциональной жевательной резинки составит более 6% в стоимостном выражении, причем продукция, не содержащая сахара, будет пользоваться растущей популярностью. В России сформировалась устойчивая ориентация потребителей на жевательную резинку с выраженным гигиеническим и медицинским, прежде всего стоматологическим, эффектом: защита от кариеса, отбеливание зубов, освежение дыхания и пр. Подобные установки будут доминировать в ближайшие годы. Bubble gum не имеет особых полезных свойств, однако внушительную активную потребительскую группу этого вида жевательной резинки составляют дети и подростки. Ожидается, что в течение ближайших пяти лет этот сегмент будет ежегодно расти на 5% в стоимостном выражении. Небольшие отечественные производители, скорее всего, сохранят свое присутствие на рынке. Они могут развивать свои собственные рыночные стратегии в тех нишах рынка, где не проявляют активность международные гиганты.

3. Анализ  ситуации организации  и установление целей.

1. Анализ  портфеля бизнесов (продукции) организации.

   Анализ  портфеля бизнеса наглядно демонстрирует  взаимосвязь отдельных направлений бизнеса и то, что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей.

   «Компания ООО «Дирол Кэдбери» фабрика Дирол занимается производством жевательной резинки 3-х направлений: обычная жевательная резинка chewing gum (представлена брендами Stimorol и Dirol, включает в себя лечебно-профилактическую жевательную резинки в виде бренда Dirol Жемчуг), мягкая надувающаяся жевательная резинка bubble gum (ориентирована в основном на детей) и представлена брендом Malabar.

• Dirol (жевательная резинка без сахара, дающая ощущение чистоты и свежести во рту, Dirol Жемчуг позиционируется как стоматологическая) Dirol Арбузно-Дынный Коктейль, Dirol Гранатовый Коктейль, Dirol Морозная Мята, Dirol Жемчуг Клубничная Поляна, Dirol Клубнично-Лаймовый Коктейль, Dirol На Неделю Малиновый Коктейль, Dirol Мята (Spermint), Dirol Свежая мята,  Dirol Снежная мята, Dirol Сладкая мята (Sweet Mint). Целевая аудитория – люди от 20 и старше.
• Stimorol (молодежная жевательная резинка без сахара, которая благодаря уникальному ICE эффекту, придает ледяную свежесть дыханию, которая помогает чувствовать себя уверенно в общении с друзьями и в любую минуту быть готовым к новым идеям и приключениям, позиционируется как стилеобразующая) Stimorol Ice Виноградный Лед, Stimorol Ice Cherry Ice, Stimorol Ice Мятное Обледенение, Stimorol Ice -70. Целевая аудитория – преимущественно молодёжь в возрасте до 35 лет.
• Малабар (детская жевательная резинка. Малабар представляет разнообразие сочных вкусов, нежная консистенция жевачки позволяет надувать большие пузыри) Малабар Кислоид Вишня, Малабар Арбузно-Дынный, Малабар Клубника, Малабар Цветной Язык, Малабомба со вкусом клубники и лимона, Малабомба Тутти Фрутти, Малабомба Синий язык, Малабомба Угадайка, Малабомба Загадка. Продукт ориентирован на детей в возрасте 6-12 лет, ключевая аудитория – дети в возрасте 9-11 лет»¹⁰.

   Далее будем использовать одну из моделей  портфельного анализа классической теории стратегического планирования – матрицу McKinsey¹¹.

     Данная  модель описывает привлекательность рынка жевательной резинки для отдельных СБЕ и конкурентоспособность. Для оценки потенциала привлекательности рынка и конкурентных позиций СБЕ фирмы принимаются во внимание набор факторов, специфичных для отрасли жевательной резинки. Проведём оценку привлекательности и конкурентоспособности для каждой СБЕ в таблицах 6,7,8,9,10,11. Для этого выбираем существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); присваиваем вес каждому фактору, который отражает его значимость (сумма весов равна единице); даём оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный); умножаем вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной СБЕ.

Таблица 6

Оценка  привлекательности рынка (Dirol)

 
 
 
 
 
 

Таблица 7

Оценка  конкурентной позиции (Dirol)

 

Таблица 8

Оценка  привлекательности рынка (Stimorol)

 

Таблица 9

Оценка  конкурентной позиции (Stimorol)

Таблица 10

Оценка  привлекательности рынка (Малабар)

 

Таблица 11

Оценка  конкурентной позиции (Малабар)

 

      На  основе полученных данных построим матрицу  «привлекательность рынка- конкурентная позиция».  

   

                                                                                    Конкурентная позиция

Рисунок 5 Матрица «привлекательность рынка – конкурентная позиция»

      Для марки Dirol и Малабар, доля рынка которых 20,9% и 11,3% по стоимости соответственно, наиболее приоритетна стратегия наступления (наиболее привлекательными для инвестирования и роста являются эти сферы бизнеса, поскольку они имеют благоприятные позиции на привлекательных в долгосрочном периоде рынках). Поскольку продукт под маркой Dirol  самый продаваемый в компании, в него целесообразно инвестировать, чтобы удержать занятую позицию  и усилить конкурентные преимущества, чтобы занять более сильную конкурентную позицию на привлекательном рынке. Для бренда Stimorol характерна оборонительная стратегия. Здесь возможна ориентация на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения бизнес-единицами своих позиций. Как видно из статистики, на протяжении 3-х лет бренд Stimorol имеет тенденцию к снижению своей доли рынка в стоимостном выражении.

2. Оценка  текущего бизнеса  и стратегические проблемы бренда Dirol.

   Стратегия Dirol соответствует будущим ключевым факторам успеха, основанным, в первую очередь, на маркетинге. На сегодняшний день, среди населения возникла ориентация на здоровый образ жизни, и компания ООО «Дирол Кэдбери» фабрика Дирол активно это использует в своей рекламе, позиционируя свой продукт – бренд Dirol, как стоматологическую жевательную резинку. (Подтверждением этому служит реклама на ТВ с «подружками-подушками»). Компания ООО «Дирол Кэдбери» фабрика Дирол» не пытается наладить свою сбытовую сеть там, где основной конкурент не представлен. Широта ассортимента бренда Dirol слегка отстаёт от конкурентов, но в продуктовой линии присутствуют инновационные продукты, которых нет у конкурентов, что является дополнительным конкурентным преимуществом данной продукции. Продуктовый ассортимент Dirol постоянно обновляется, что даёт возможность быстро реагировать на изменения предпочтений потребителя и удовлетворять их.

   Издержки  для разработки и продвижения  Dirol велики, они связаны с огромными капиталовложениями в рекламу, с борьбой за место расположения товара в точках продаж, с инновационными разработками продуктов.

        Относительно пяти сил конкуренции  М. Портера можно сказать, что самыми интенсивными из них могут быть конкуренция между имеющимися компаниями на рынке и опасность прихода новых фирм. На рынке Dirol занимают 2-е место после жевательной резинки Orbit. Между этими брендами идёт жесточайшая борьба за потребителя. Текущая стратегия Dirol направлена на расширение рыночных позиций и усиление своих конкурентных позиций относительно главного конкурента, лидера данного сегмента жевательной резинки. Следовательно, существует вероятность выхода на рынок новых небольших фирм, у которых есть возможность развивать собственные ниши, сети сбыта, способы продвижения товара — такие, которые лидеры рынка из-за своего масштаба не будут разрабатывать. Здесь для бренда Dirol необходимо правильно расставить свои силы, чтобы исключить действие данной силы конкуренции.

      Успех среди покупателей для Dirol зависит от хорошей сбытовой политики. Дистрибьюция является важным фактором, определяющим конкурентное положение на рынке жевательной резинки. За период с 2002 по 2008 год опыт транснациональных компаний подтвердил, что вложения в развитие сбытовой сети и разработку стратегии дистрибьюции являются основным залогом в борьбе за стабильность позиций на рынке¹². В 2008 году наиболее популярным сбытовым каналом в России остались супер- и гипермаркеты, через которые прошло 56% продаж жвачки в стоимостном выражении – это на 27% больше, чем в прошлом году¹³. На данный момент нет таких дистрибьюторов, работающих с Dirol на эксклюзивных правах.  
Кроме того, Dirol может быть уязвим при: рассеивании производственных «ноу-хау», поскольку это одно из её конкурентных преимуществ; при слишком высоких издержках на производство и разработку нового вида товара; при не налаженных каналах сбыта продукции, в то время, как главные конкуренты активно сотрудничают с дистрибьюторами.

      Dirol имеет свои конкурентные преимущества, но не все из них можно назвать долгосрочными. Расположение завода по производству данной продукции вблизи мегаполисов Москва и Санкт-Петербург, где среднедушевое потребление жевательной резинки в 2 раза выше, чем в среднем по России. Каждые 3—4 месяца в Dirol запускаются новые продукты. Креативная концепция рекламной кампании, которая близка и понятна целевой аудитории, и позволяет Dirolу образовать в рекламном пространстве рынка жевательной резинки уникальную и узнаваемую площадку.

      Для Dirol необходимо принять дополнительные действия для улучшения своей конкурентной позиции на рынке. Для этого можно реализовать текущую стратегию с корректировками, которые будут способствовать лучшей ориентации на внешнюю и внутреннюю среду.

3. SWOT – анализ.

 

 Проведём СВОТ – анализ в таблице 13.

Таблица 13

SWOT – анализ Dirol

 

     Проанализируем  факторы внешней среды с помощью матрицы возможностей и угроз в таблице 14.

     Таблица 14

     Матрица возможностей

     Поскольку ресурсы у организации ограничены, в первую очередь рекомендуется  обратить внимание на возможности, предоставляемые  внешней средой 1,2,3,4,6. Поскольку  использование данных возможностей будет способствовать укреплению конкурентной позиции на рынке и, возможно, приведут к появлению новых конкурентных преимуществ продукции в долгосрочной перспективе за счёт лучшей сегментации и позиционированию на развивающемся и перспективном рынке.

     Таблица 15

     Матрица угроз

     Матрица угроз говорит о том, что необходимо сначала предотвратить угрозы 2,4,5,6, поскольку они имеют наибольшее влияние на выбранный продукт. Если компания предотвратит данные угрозы раньше своих конкурентов, то это будет являться её возможностями.

     В общем и целом выбранный вид  продукта находится в очень выгодном положении на рынке, т.к. у него очень много сильных сторон, опираясь на которые можно превзойти своих конкурентов и добиться поставленных целей. Для этого у компании есть высококвалифицированный персонал, высокотехнологическое оборудование, отличная система менеджмента, маркетинга, но слабовата система сбыта и продвижения товара относительно основных конкурентов на рынке. Сегодня рынок жевательной резинки имеет потенциал для развития и, следовательно,  необходимо предпринимать действия, позволяющие данной позиции удерживать свои лидирующие позиции.

     Проведём  оценку каждого фактора внутренней и внешней среды и получим  его интегральную оценку в таблице 15.

     Таблица 15

     Оценка  факторов внутренней и внешней среды выбранного бизнеса

      Для определения стратегий необходимо построить SWOT-матрицу в таблице 16. 
 
 
 
 
 
 

Таблица 16

Проблемное  поле бренда Dirol.

                                                                                                     

4. Оценка  конкурентной позиции бренда Dirol.

   2003 год стал черным годом в  российской истории бренда Dirol. Причиной рыночного фиаско жвачки стали нечеткое позиционирование и недостаточное информирование потребителей о ее конкурентных преимуществах. Спасла ситуацию разработка рекламной компании, которая помогла бренду закрепиться на рынке и войти в 3-ку лидеров. На сегодняшний день бренд Dirol удерживает прочную конкурентную позицию на рынке. Занимает второе место среди всех брендов, представленных на рынке (доля рынка – 21% по стоимости), имеет очень высокий уровень знания среди потребителей – 94%¹⁴. Современные технологии, инновационные разработки позволяют компании расширить продуктовую линейку бренда. Поскольку рынок жевательной резинки имеет тенденцию роста, то, соответственно, доля продаж продукта увеличивается.

   Стратегия, используемая компанией сегодня, благоприятно скажется в будущем, т. к. и в дальнейшем необходимо удерживать свою позицию на рынке, сохраняя свои сильные торговые марки и развивая систему маркетинга. Но всё-таки следует внести в текущую стратегию необходимые поправки для удержания своих позиций, грамотной борьбы с конкурентами и максимизации своей прибыли. Это, в первую очередь, стимулирование сбыта и совершенствование каналов распределения продукта, а, во-вторых, оптимизация продуктов, представленных в продуктовой линии.

   Относительно  ключевых факторов успеха бренд Dirol проигрывает своему основному конкуренту на рынке бренду Orbit компании Wrigley в области маркетинга. Бренд Orbit хорошо представлен на рынке потребителю за счёт твёрдых партнёрских отношений с распределительными сетями и налаженной системой сбыта.  Однако продукты Dirol превосходят основного конкурента широтой ассортимента и возможностью выбора для потребителя. Кроме того, в продуктовой линии Dirol регулярно появляются новинки, основанные на новых технологиях производства. В области обладания знаниями, опытом, технологиями бренд Orbit за счёт грамотно спланированной рекламной компании раньше чем у конкурента выигрышнее, бренд Dirol в то время находился в поиске идеи и попытки телевизионной рекламы были неудачны.  Этот временной промежуток и послужил для большей приверженности потребителя к конкуренту и занятие им большой рыночной доли.

   Бренд Dirol, бесспорно, имеет свои конкурентные преимущества. Однако, существуют серьёзные недостатки в области продвижения продуктов от производителя к потребителю и слишком высокие затраты на раскрутку бренда.

   Бренд Dirol способен защитить себя от давления движущих сил:

1.Общеэкономические  тенденции – приверженность потребителей к марке снижает вероятность выхода на рынок новых конкурентов, поскольку представляет серьёзный барьер входа для новых компаний. Однако, очень сильная конкурентная борьба со стороны лидера рынка.

2. Изменения состава покупателей и способов использования традиционной продукции – поскольку в настоящее время возрастает интерес к жевательной резинки и у детей и у людей старшего возраста, в продуктовой линии бренда есть товары, удовлетворяющие спросу данных покупателей.

3. Внедрение  новых товаров – компания – производитель бренда ведёт очень серьёзные разработки в данной области, существуют попытки вывода данной марки на новый рынок – функциональной жевательной резинки.

4. Распространение  прогрессивных «ноу-хау» – компания  совершенствует технологии развития продуктов бренда, используя в своих разработках ноу-хау. Производителю следует обеспечивать защиту своих изобретений от рассеивания, чтобы сохранить конкурентную позицию.

5. Маркетинговые  инновации - компания проводит различные промо – акции с выдачей подарков своим покупателям, ведёт социальные исследования,  производится реформирование системы маркетинговой политики, можно увеличить инвестирование в развитие дистрибуции.

6. Государственное регулирование отрасли – в составе продуктов бренда находится очень много пищевых добавок с буквенным кодом «Е». С вступлением в силу разрабатываемых государством нормативно-правовых актов, регулирующих пищевые добавки – компания модернизирует и меняет состав продукта.

7. Демографические изменения - торговая марка позиционируется как стоматологически полезная, поэтому возрастает интерес со стороны потребителей разных возрастных групп. Кроме того, в некоторых кругах жвачка – стилеобразующий фактор.

      Проведём  анализ конкурентной позиции бренда Dirol с основными конкурентами в таблице

Таблица 17

Конкурентные позиции компании и конкурентов

     Таким образом, наибольшей относительной  конкурентной силой обладает бренд Orbit, рейтинг которого равен 8,6 из 10-ти возможных баллов. Бренд Mentos обладает самой незначительной конкурентной силой и не может представить угрозы для выбранной продукции. Бренд Dirol в результате анализа конкурентной силы набрал неплохой результат – 7,85 баллов, однако может быть атакован со стороны сильнейшего конкурента по некоторым ключевым факторам успеха. В случае применения стратегии наступления Orbit в области широты ассортимента, укрепления своих позиций в точках продаж и дальнейшего развития каналов сбыта, увеличения финансирования рекламных обращений – компании-производителю Dirol придётся делать огромные капиталовложения для поддержания своей конкурентной позиции на рынке, потому что в данных областях она слабее. В области адаптации к изменениям окружающей среды Dirol занимает чёткую позицию, выше конкурентов, поскольку продуктовый портфель бренда более гибкий. Также новые продукты бренда всегда отличаются новыми технологиями производства, составом, уникальными свойствами и внешним видом.

5. Установление  целей для бренда Dirol.

   Цели  – конкретные состояния отдельных  характеристик организации, достижение которых является для неё желательным  и  на достижение которых направлена её деятельность.

   Построим  дерево целей для бренда Dirol на рисунке 6. 

   

 

   

4. Определение конкурентного преимущества бренда Dirol.

 

     Конкурентное  преимущество – отличительные свойства товара или марки, которые создают  для организации определенное превосходство  над своими прямыми конкурентами.

  Поскольку, решающим фактором при выборе жевательной резинки является функциональность продукта, т.е. способность освежать дыхание (так считают 65,7%)¹⁵, то, в продуктовая линия бренда Dirol (фруктовые и мятные вкусы) способна удовлетворять любое предпочтение потребителя. Кроме того, данный бренд позиционируется как стоматологический продукт, что формирует у потребителя положительное отношение (по результатам анализа рынка потребителей – 94% знают эту марку,72% потребляют и у 60% опрошенных Dirol – любимая марка)¹⁶. Такая приверженность марки со стороны потребителей является высоким источником внешних конкурентных преимуществ бренда.  Однако, не стоит распылять усилия на удовлетворение всех пожеланий покупателей. Стоит акцентировать внимание на тех продуктах, которые наиболее рентабельны и убрать те, которые не приносят никакой выгоды и очень затратны. Взамен убранных продуктов из линии бренда, следует разрабатывать новые инновационные товары чтобы повысить конкурентоспособность. Внешний вид у продукции яркий, привлекающий внимание покупателей, удобная упаковка, позволяющая сохранить качество продукта при длительном употреблении. Оформление товара является источником внешних конкурентных преимуществ низкого ранга, поскольку конкурент может совершенствовать упаковку своего товара, которая будет привлекать потребителей. Так как по форме жевательной резинки доминирующее положение занимают подушечки (доля 75,1% по стоимости), в Dirol  это учитывается, и выпускаются подушечки большего размера, чем у конкурентов, что позволяет дольше сохранить насыщенный вкус продукта при его употреблении. Также стоит отметить, что продуктовая линия регулярно пополняется инновационными продуктами, в частности, жевательная резинки с жидким центром. Новинки жевательной резинки очень сильно влияют на имидж бренда и выбор потребителя в торговых точках. Эффективные рекламные сообщения, в которых бренд позиционируется как полезный для полости рта и насыщенный по вкусу, радуют потребителя, формируют у него положительное отношение в бренду и стимулируют к покупке товара. Dirol в своей телевизионной рекламе использует образ «подушек-подружек», которые не остались незамеченными. В народе даже стали рождаться анекдоты. Выше перечисленные конкурентные преимущества – внешние. Данные преимущества – основа в получении прибыли компании – производителя бренда.

      Структурированная система управления, чёткая иерархия целей и распределение функций  между подразделениями, организованная корпоративная культура позволяет  получать внутренние конкурентные преимущества.

      Для того, чтобы добиться конкурентного  преимущества, организация должна сосредоточиться на одной базовой стратегии (низкоценового лидерства или дифференциации), иначе это путь к стратегической посредственности. Стратегия, вытекающая из доминирующих внешних конкурентных преимуществ – стратегия дифференциации, опирающаяся на маркетинговые ноу-хау, придание товару отличительных от аналогичных конкурирующих товаров свойств, которые создают покупательскую ценность. Данная стратегия актуальна на сегодняшний день, поскольку для потребителя при выборе товара важным фактором является не цена, а функциональность и полезность продукта. Потребительский спрос на жевательную резинку чувствителен к новинкам, исследования показали, что вывод новых видов продукции или упаковки становятся для производителя главным драйвером развития.¹⁷ Поэтому стратегия придания отличительных свойств товара в рамках движущих сил отрасли позволяла компании – производителю первыми выпустить Dirol с жидким центром, интерес к которому со стороны потребителей очень сильно вырос (таблица 18)

Таблица 18

Динамика продаж жевательной резинки с жидким центром.

      Данная  стратегия, ориентируемая на внешние конкурентные преимущества относительно успешна, поскольку спрос не сильно эластичен по цене и преобладает неценовая конкуренция, среди продуктов бренда есть ряд успешных товаров, полюбившихся потребителю. Данная стратегия формирует приверженность покупателей и затрудняет приход на рынок новых конкурентов, а также осуществляет защиту существующей конкурентной позиции бренда.

      Кроме того, необходимо ориентироваться и  на снижение издержек производства, поскольку это обеспечивает достижение поставленной цели для бренда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Выбор деловой  стратегии и её  оценка.

 

Матрица SWOT

                                                                                                     

Рисунок 7. Матрица СВОТ

На основе анализа внутренней и внешней  среды  при помощи матрицы SWOT можно сделать вывод о том, что наиболее приемлемой и перспективной для выбранного бизнеса – бренда Dirol является разработка и реализация стратегии усиления конкурентных позиций на рынке. Данная стратегия является разновидностью стратегий быстрого роста и предполагает активные действия по продвижению и сбыту товара, привлечению новых пользователей товара, и совершенствование ассортимента продукции. А также, усиление позиций на рынке, удержание своего стабильного положения и больших объёмов производства будет способствовать снижению издержек и положительно влиять на конкурентоспособность компании, правда, стоит обратить особое внимание на систему сбыта продукта и товарный ассортимент, поскольку преуспевание именно в этих областях, будет способствовать победе над основными конкурентами.

      Потребительский спрос на жевательную резинку  чувствителен к новинкам, поэтому в условиях усиливающейся конкуренции вывод новых видов продукции или упаковки становится для производителей главным драйвером развития, для этого необходима оптимизация ассортимента и его развитие. А одним из важнейших факторов успеха при выводе на рынок новых марок является эффективная дистрибуция, поэтому необходимо развивать каналы распределения и совершенствовать систему мерчендайзинга. Реализация данной стратегии позволит бренду в достижении главной цели.

     Оценка  выбранной стратегии. Из построении древовидного графа на рисунке 6, которые наглядно интерпретирует способы достижения главной цели, видно, что необходимо улучшить свою конкурентную позицию на рынке и за счёт этого выйти на лидирующие позиции. В рамках стратегии реализуются мероприятия по стимулированию сбыта бренда, оптимизации ассортимента, что способствует увеличению продаж и получение большей прибыли.

     Выбранная стратегия соответствует потенциалу организации. Производственные мощности позволяют производить товар  в больших количествах (до 12 т/год), что в дальнейшем позволит снизить издержки производства за счёт эффекта опыта. Технологии производства, состав продукции постоянно модернизируются, и у компании – производителя есть все ресурсы для реализации своего потенциала в этой области. Построенная структура управления, организационная культура на предприятии и высококвалифицированный персонал смогут обеспечить грамотную разработку и реализацию выбранной стратегии.

      Риск, заложенный в стратегии приемлемый, потому что всегда существует вероятность либо получения желаемого эффекта, либо неудачи. Негативные последствия, к которым может привести выбранная стратегия, заключаются в том, что основной конкурент, который более чётко занимает конкурентную позицию перейдёт к более агрессивным действиям и начнёт защищать свою рыночную долю. К тому же, финансовые затраты на реализацию данной стратегии очень существенные, и в случае её провала, это отрицательно скажется на прибыли компании. При неправильной расстановке приоритетов  и последовательности выполняемых задач можно столкнуться со сложностями: потеря имеющихся каналов распределения продукта, снижение эффекта рекламных обращений на потребителя, потеря продуктами бренда приверженности потребителя и, в итоге, снижение доли продаж.

      В случае успешной реализации данной стратегии, бренд Dirol сможет увеличить свою рыночную долю. Наилучшая выкладка и распространение товара в точках продаж, эффективная реклама, оптимизация ассортимента будет способствовать усилению имиджа марки и приверженности потребителей, что послужит фундаментом формирования долгосрочных конкурентных преимуществ. У компании – производителя появится время и финансовые ресурсы для диверсификации своей деятельности.

      Стратегия усиления своих позиций на рынке  актуальна, поскольку успех на рынке жевательной резинки зависит от спланированной эффективной рекламной компании, развитой системы дистрибуции и способности ассортимента удовлетворить потребности покупателей. Данная стратегия предполагает усиление позиций бренда именно в этих областях, что в конечном итоге будет способствовать достижению главной цели бренда – выход на лидирующие позиции на рынке .

6. Разработка мероприятий  для реализации выбранной стратегии.

     Для усиления конкурентных позиций бренду Dirol необходимо разработать перечень производимых мероприятий  и рассчитать затраты труда и времени. В рамках стратегии реализуются мероприятия по стимулированию сбыта бренда и оптимизации ассортимента.

     1.      Анализ текущего состояния системы сбыта.

     Оценка  ресурсного потенциала организации и сопоставление с отраслевыми показателями. Необходимо для того, чтобы определить в каком положении сейчас находится бренд, на что необходимо делать основной упор для реализации стратегии. Здесь следует определить в каких областях стоит устанавливать контакты, и с какими каналами распределения работать. По данным Nielsen, oсновными каналами дистрибьюции для розничных продаж категории жевательной резинки (взрослой и детской) в 2008 году в отрасли оставались традиционные продовольственные магазины - 42,8% продаж в натуральном исчислении, супер-/гипермаркеты – 21,5% (рисунок 8 )¹⁸.

     

     Рисунок 8. Структура розничных продаж жевательной резинки в натуральном выражении, % 

  Совершенствованием ассортиментной политики организация должна заниматься регулярно, выполняя такие этапы работы, как:

1. Проведение анализа динамики продаж по группам товаров, по видам;
2. Отслеживание изменение потребительского спроса по месяцам;
3. Проведение анализа продаж товаров по прибыли с учетом изменения цен;
4. Выявление наиболее прибыльных товаров.

     По  истечению месяца такая работа предоставит определенные результаты, которые отразятся на товарообороте организации в положительную или отрицательную сторону. Совершенствованием ассортиментной политики в условиях жесткой конкуренции нужно заниматься всегда, обновляя или корректируя ассортиментную матрицу.

     Для этого необходимо проанализировать структуру продаж, какие вкусы жевательной резинки наиболее востребованы на рынке, определить какие из них имеются в продуктовой линии и каких нету.

Рисунок 9. Динамика продаж жевательной резинки по вкусам в натуральном выражении %¹⁹ 

Среди продуктов бренда Dirol присутствуют фруктовый вкусы: арбузно-дынный коктейль, гранатовый коктейль, малиновый коктейль. Мятные вкусы: Dirol Жемчуг, морозная мята, мята, свежая мята, снежная мята, сладкая мята. Мятно – фруктовый, цитрусовый вкус: Dirol Жемчуг Клубничная Поляна, Dirol Клубнично-Лаймовый Коктейль. Продуктов с ментолом, корицей, эвкалиптом в продуктовой линии не представлено, однако, спрос на ментоловый продукт возрастает. Следует разработать новый продукт за счёт снятия с производства одного из существующих. Очень большой разброс среди продуктов с мятным вкусом. Жевательная резинка «морозная мята» и «снежная мята» идентичны по вкусовым качествам и не пользуется большим спросом среди покупателей. Жвачку «снежная мята» можно снять с производства даже потому, что она не приносит должного дохода в портфель бренда и находится на стадии спада своего жизненного цикла. За счёт внедрения нового продукта со вкусом ментола, производственные мощности не будут простаивать и будет полностью сбалансированный портфель бренда, удовлетворяющий потребности покупателей.

2. Разработка оптимальной системы дистрибуции.

   Необходимо  установить партнёрские отношения  с несколькими крупными супермаркетами и обеспечить выкладку товара в них  на индивидуальных условиях. Чтобы по доле продаж как минимум не быть хуже конкурентов. Для отбора этих продовольственных сетей, необходимо обратиться к их рейтингу и проанализировать их (табл. 19)²⁰.

   Таблица 19

Продуктовые сети в рейтинге крупнейших ритейлеров России

     Поскольку основной конкурент работает на индивидуальных условиях с Дикси, Седьмой континент, Магнит, то необходимо ориентироваться на продовольственные сети не ниже уровня. Проанализировав, представленные в таблице данные, для бренда Dirol будет оптимально устанавливать контакты с продовольственными сетями Перекресток, ТД Копейка, Квартал, и Grossmart. Далее необходимо необходимо проанализировать посредника по заданным критериям:

• имеет ли посредник выход на целевой рынок бренда;
• сможет ли он обеспечить достаточный оборот товаров, чтобы они не лежали на складе;
• имеет ли он возможности для хранения товаров; 
• сможет ли он работать в условиях конкуренции;
• будет ли он работать с компанией-производителем;
• каковы его управленческие способности.

   После выбора подходящих посредников, необходимо убедить их, что им будет выгодно сотрудничать с компанией. Для этого целесообразно подготовить и представить посреднику следующую информацию: преимущества товаров перед товарами конкурентов (конкурентные преимущества); потребности клиентов, которые будут удовлетворены с помощью товаров (вкусовые, функциональные); предполагаемый объем реализации товаров (экстраполяция роста продаж на будущее таблица); способы стимулирования сбыта товаров (система мерчендайзинга); какую выгоду сможет получить посредник от сотрудничества именно с Dirol.

   Далее следует определить конкретные условия сотрудничества с дистрибьюторами. Самое главное – занять устойчивую позицию в прикассовой зоне супермаркета. В выбранных выше супермаркетах расположение касс – в одну линию. Тогда покупателям удобнее выбирать свободную кассу, и проходя мимо узлов расчета, они могут прихватить еще парочку импульсных товаров в предкассовой зоне. Вот некоторые функции, которые "берет на себя" прикассовая зона:

• возможность совершить импульсную покупку;
• мелкий товар из соображений безопасности находится под присмотром кассира, его трудно спрятать в присутствии других людей и охраны.

      На полках, в первую очередь, необходимо представить те товары, которые покупатели ожидают найти в данном магазине. Всё это достигается за счёт разработки системы мерчендайзинга бренда, которую также следует усовершенствовать.

   Продукция в точках продаж должна быть выложена таким образом, чтобы поиск нужного товара был максимально облегчен. Для этого на полках необходимо создать видимые блоки по марке, упаковке и продуктовой группе. Весь товар, поступающий в торговую точку должен быть представлен для покупателей. Выкладка также должна организовывать заимствование популярности слабыми продуктами бренда у более сильных. Для этого сильные виды начинают и заканчивают ряд на полке. Таким образом, слабые (менее знакомые потребителю) продукты, будут находиться в пределах "стен замка", организованных сильными продуктами, и заимствовать у них дополнительное внимание покупателей. Покупатели охотнее выбирают товары, цена на которые обозначена и хорошо видна, поэтому стоит позаботиться о правильном размещении ценников. Чтобы не вводить покупателей в заблуждение ценники должны располагаться точно под тем товаром, цену на который они указывают. Производителю следует разработать фирменные ценники и предоставить их магазину.

   Товар должен быть расположен фронтально, с  учетом угла зрения покупателя, т. е. должен быть хорошо просматриваем с различных мест. Любая информация на упаковке или месте продаж должна быть легко читаема, кратка и понятна. Товары, приносящие максимальную прибыль и имеющие высокий коэффициент оборачиваемости, должны находиться в наилучших местах продаж, идеально — на стеллажах в прикассовой зоне на уровне глаз покупателей.

   Для обеспечения оптимального уровня запаса продукции у розничного продавца, необходимо совместно разработать систему чёткой и своевременной поставки продукции в соответствии с продажами.

   Для реализации данных мероприятий необходимо производить найм персонала и  обучить их специфическим приёмам  работы с брендом в точках продаж. Обеспечить систему стимулирования и увязать систему оплаты труда  с выручкой от продаж, поскольку от усилий именно этих сотрудников зависит уровень продаж продукта.

3. Внедрение разработанной системы дистрибьюции.

   Вышеперечисленные действия и разработки согласовываются  в конечном варианте с руководителем  компании для дальнейшей реализации и финансирования.

   Первоначально, для лучшего информирования и  привлечения покупателей следует  провести промо-акции. Отсортировать  продукты, рассчитать возможность скидки на продукты при покупке определённого  количества и т.п. В новых точках продаж обеспечить место для представления акции – стойку. Через рекламное агентство произвести отбор промоутеров, подготовить рекламное обращение к покупателям, и приступить к проведению акции.

   А также для поддержания продаж в других точках, следует непосредственно рядом с магазинами, на транспортных развязках в городах-миллионниках, где представлена данная продукция  в часы пик повторно провести акцию раздачи листовки с рекламой продукта и экземплярами жевательной резинки. В данном комплекте вместе с листовкой покупателю предлагается узнать о себе что-то новое, попробовав Dirol и выбрав один из вариантов ответа, который соответствует испытываемым ощущениям. А раздавать эти тесты следует промоутерам в костюмах как героини ролика «Подружки-подушки».

   Финансирование выбранных проектов будет осуществляться за счет инвестируемых средств головной компанией.

   Построим  план – график реализации стратегии  и приведём затраты в таблице 20. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

   

   Таблица 20

   План  – график реализации стратегии 

 

 

Заключение:

 

      В ходе проведённой работы был проведён анализ текущего положения организации ООО «Дирол Кэдбери» на рынке жевательной резинки. Были выявлены основные тенденции развития отрасли, проанализированы факторы внешней среды, оказывающие наибольшее влияние на развитие данного рынка.

      По  итогам проведения анализа отрасли и конкуренции был выявлен тот факт, что текущая стратегия не обеспечит организации достижения поставленных целей – лидирующее положение на рынке и поэтому необходимо внести соответствующие корректировки, которые поспособствуют расширению рыночной доли компании и укреплению её конкурентоспособности.

      При помощи инструментов стратегического  менеджмента: СВОТ – анализ, оценки конкурентной позиции и определения  конкурентного преимущества бренда компании удалось выбрать стратегию и разработать мероприятия, направленные на достижение успеха компании, максимизации своей прибыли и обеспечения долгосрочного существования на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы:

 

1. Волков  О. И., Позднякова В. Я. Экономика предприятия (фирмы): Практикум.-М.: ИНФРА-М, 2006. – 18-21
2. Канунников С. Продуктовые сети в рейтинге крупнейших ритейлеров России// Коммерсант, № 65 (3149)
3. Кравченко А. И. – Лекции по финансовому менеджменту. Инжэкон. 2008 г
4. Мазур. И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. Пособие для вузов.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. стр.189-191
5. Петрученя О. Кризис жвачке не помеха //Russian Food & Drinks Market Magazine, №3, 2009
6. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Перспектива, 2000 (стр.75)
7. Чухлебова Е. «Сильные, ещё сильнее» - Бизнес Аналитика – 01,2007
8. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент.-СПб.: Питер, 2008, -240 с
9. www.cadbury.ru
10. http://www.sostav.ru/news/2007/12/03/2issl
11. http://www.torgrus.com/reserch/
12. www.cfin.ru/press/practical
13. http://www.rge.ru/info/chronology/article493/