Оперативное управление производством

Обслуживающие подразделения и  их функции:

• отдел главного энергетика - организация бесперебойного снабжения предприятия энергоресурсами, контроль эксплуатации и ремонта энергетического хозяйства предприятия;
• отдел вычислительной техники – создание, обслуживание, развитие информационного обеспечения предприятия;
• отдел технической подготовки производства – изготовление технологической оснастки для производства продукции;
• административно-хозяйственный отдел - обеспечение хозяйственного обслуживания зданий и сооружений предприятия и поддержание их в надлежащем состоянии. Обеспечение структурных подразделений предприятия оборудованием, мебелью, хозяйственным инвентарем, оргтехникой, канцелярскими принадлежностями, организация их поставки, приемки, ведение учета и контроль за их рациональным расходованием, составление установленной отчетности;
• медицинский пункт – оказание медицинской помощи;
• пункт питания – организация питания рабочих и служащих.

Структура управления производством представлена схемой 1.

 

 

 
 

Схема 1 Структура управления производством

 

3.3Оперативное планирование выпуска продукции, календарное планирование и диспетчеризация производства

    Отдел маркетинга, после получения заказов и их оформления, начинает предварительное общее планирование. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, поскольку обычно к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом сведений о ранее выполнявшихся заказах. После завершения стадии общего планирования, составляются годовые планы производства продукции и оказания услуг, которые доводятся до структурных подразделений (СМУ, ЗМК и т.д.).

    Поступивший годовой план утверждается директором завода и отправляется для детальной  разработки в планово-диспетчерский  отдел.

    В ПДО производится распределение годовой производственной программы по цехам в разрезе квартала, месяца в соответствии с пропускной способностью цехов, разрабатываются календарно-плановые нормативы.

    Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы:

    конструкторский отдел подготавливает необходимые чертежи и спецификации;

    технологический отдел приступает к разработке технологических процессов и проектированию инструментальной оснастки;

    отдел логистики по получении спецификаций заказывает необходимые материалы и получает покупные детали;

    планово-экономический  отдел разрабатывает проекты розничных и оптовых цен на реализуемую продукцию, и утверждает внутрипроизводственные планово-расчетные цены;

    отдел труда и заработной платы разрабатывает нормы затрат труда на изготовление продукции по технологическому процессу.

    В ПДО составляется месячный план производства по заводу (прил. Б), который в свою очередь разбивается на месячный план производства по цехам. В плане производства цеха указывается плановый объем производства на сутки. План производства цеха в свою очередь делится по участкам.

    Месячный  план производства разбивается по заказам, названиям марок (на основании спецификации), получаются пооперационные карты (приложение В). В пооперационных картах указывается дата комплектации марки, запуск ее в работу, сдача на дробь, доработка после дроби, сдача на покраску. Вся информация о ходе проделанной работы в конце суток поступает в ПДО. В ПДО ведется контрольная картотека, где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей, их изготовление и отгрузка заказчикам. Картотека позволяет установить состояние заказа. Всю информацию по выполнению плана производства диспетчер отображает наглядно на стендах, распложенных в цехах.

    Диспетчер ПДО на основании сведений оперативного учета предоставляет ежедневно директору завода отчет о ходе выполнения сменно-суточного задания по цехам и заводу в целом и отмечает неполадки и причины, обусловившие срыв отдельных заданий.

    Таким образом, не вмешиваясь в руководство  ходом технологического процесса отдельных  цехов, ПДО завода своей деятельностью обеспечивает их согласованную работу в рамках сменно-суточных заданий и способствует скорейшему изготовлению деталей, находящихся в списке дефицитных.

    Ежедневно заместителем директора по производству проводится оперативное совещание, на котором присутствуют начальники цехов. На совещании подводятся итоги работы завода за истекшие сутки и выявляются причины, которые могут вызвать отклонения от нормального хода производства в текущие сутки.

    Помимо  ежедневных оперативных совещаний, на заводе проводятся еще недельные оперативные совещания, которыми руководит директор завода. На таких совещаниях подводится итог работы завода за истекшую неделю, доводится до сведения план-график работы завода и цехов на следующую неделю и выслушиваются претензии руководителей всех подразделений завода, намечаются мероприятия, обеспечивающие выполнение заданий недельного графика.

    Начальники  цехов проводят ежедневные оперативные  планерки со старшими мастерами цеха, сменными мастерами участков на которых обсуждаются проблемы участка, подводятся итоги работы за истекшие сутки, разрабатываются мероприятия по выполнению задания на текущие сутки.

    Таким образом, информацией о ходе производственного  процесса владеют все руководители производства от директора завода до сменного мастера участка.    

3.4Нормирование и мотивация труда

    Функции по нормированию труда на ЗМК возложены на отдел труда и заработной платы.

    ОТиЗ  получает из планово-экономического отдела план производства продукции в номенклатуре по объему валовой и товарной продукции на год, квартал с разбивкой по месяцам. Из технологического отдела поступают карты технологических процессов с плановой трудоемкостью на изготовляемую продукцию.

    Инженеры  по нормированию труда по поступающим к ним картам технологических процессов разбивают производственный процесс на составляющие элементы и на каждый элемент определяют фактически затраты времени. Для определения фактического времени на выполняемую операцию используются хронометражный метод. Хронометраж – измерение времени выполнения той или иной отдельной операции.

    На  основании определенных норм времени заполняются технико-нормировочные карты и делаются расчеты трудоемкости изготовления деталей, сборочных единиц и других производственных операций. Если плановая и фактическая трудоемкость не совпадают, разрабатываются мероприятия по снижению трудоемкости производства продукции. Далее составляются планы по труду на месяц для каждого цеха. Допустим, трудоемкость изготовления 1т. заказа 264 составляет 700 нормо-часов, стоимость 1 нормо-часа  равна 10тыс.руб., значит по плану цех получит сделку по заказу 264 на сумму 700*10000=700000 руб. Таким образом рассчитывается стоимость каждого заказа из месячного плана. Сумма сделки составляет фонд оплаты рабочих по цеху. Система оплаты труда основных рабочих сдельно-премиальная. При использовании этой системы предусматривается выплата рабочему в дополнение к сдельному заработку, начисленному по расценкам, премии за достижение установленных индивидуальных или коллективных (количественных или качественных) показателей, что является мотивацией для выполнения плана производства. 

3.5Управление  запасами

    Управление  запасами предприятия осуществляется с помощью системы «Optimized Production Tehnology» — ОРТ (оптимизированная производственная технология). ОРТ представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи. [8]

    Модель  ОРТ использует в качестве «вводных»  прогнозные объемы продаж, счета-фактуры  на поставку материалов и документы  по хозяйственным операциям в  разрезе отдельных продуктов, а  также данные по балансовым остаткам по каждому виду сырья, материалов и комплектующих для моделирования взаимозависимости периодичности заказов на поставку ТМЦ и производственного графика.

    Так как в программу заложен прогноз  выпуска и продаж, программное  обеспечение ОРТ на основе данных по категориям материальных затрат в себестоимости выпуска определяет все необходимые для обеспечения производственного процесса ТМЦ. Производственная потребность сопоставляется с текущим остатком в разрезе отдельных видов ТМЦ. Затем модель «выводит» временной график закупок и ежедневную производственную потребность в разрезе видов ТМЦ.

    В процессе управления материальными  потоками пользователь может получать следующие выходные параметры: «График  производства», «Потребность в материальных ресурсах», «График доставки материальных ресурсов к рабочим местам», «Отчет о производстве заказанной продукции», «Состояние складского запаса» и ряд др.

    Система ОРТ помогает снизить производственные и транспортные издержки, уменьшить запас незавершенного производства, сократить время производственного цикла, снизить потребности в складских площадях, повысить ритмичности отгрузки готовой продукции потребителям.

 

     Выводы и предложения

Выводы:

1.Оперативное  управление производством в ООО  НПО «Мостовик» организованно   на высоком уровне. Все  организационные структуры взаимосвязаны между собой и в едином ритме координируют процесс производства.

2.ООО  НПО «Мостовик» является прибыльным, рентабельным предприятием.

3. Предприятие занимает лидирующую позицию, как на региональном, так и на общероссийском рынке.

4.ООО  НПО «Мостовик» имеет положительный имидж на рынке.

5.Основная  проблема – маленький собственный  капитал, отсюда большая зависимость  от заемных средств.

6.Требуется  большие финансовые вложения  на замену и модернизацию оборудования.

7.Высокая  себестоимость продукции негативно  сказывается на размере прибыли.

8.Проведенный  SWOT – анализ показал, предприятие находится в поле «сила – возможность».

Предложения:

1.Необходимо  внедрять разработанные информационные  технологии в структуры организационной системы, что значительно упростит систему сбора, обработки информации по производству, а значит, усилит роль оперативного управления в системе производства.

2.Предприятию  необходимо работать в направлении  снижения себестоимости продукции,  используя наличие научно – исследовательского сектора для разработки новейших более экономичных технологий строительства и изготовления продукции.

3. Предприятию необходимо использовать свои сильные стороны:

• высокий уровень качества продукции и услуг – проинформировав об этом заказчиков;
• активная роль маркетинга - расширять спектр поставщиков сырья, заказчиков, что приведет к увеличению объема выпуска продукции и росту прибыли.

При разумном использовании имеющихся на сегодняшний  день преимуществ ООО НПО «Мостовик» сможет ликвидировать самый слабый фактор – зависимость от заемных средств, путем увеличения собственного капитала. А это значит повысить финансовую устойчивость, ликвидность, рентабельность и прибыльность предприятия.  
 

 

Список  использованной литературы

1 Веснин В.Р. Менеджмент: учебник /В.Р. Веснин. М.: Проект, 2004. – 190 с.

2 Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник /О.С. Виханский. – М.: Экономистъ, 2004. – 292 с.

3 Герчикова И.Н. Менеджмент: учеб. для вузов / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 499 с.