Оценка работы руководителей по результатам работы их подчиненных

2.4. Участник, реализовавший  свой потенциал и, к тому же, занявший место выше присвоенного номера его потенциалу, получает отличную (++) оценку за свою работу. Если участник систематически, например, более чем в 75% случаев, добивается подобных результатов, то в отношении его руководителя целесообразно ставить вопрос о зачислении его в резерв на выдвижение. Таким образом, происходит «отбор человеческого капитала», не прибегая к рейтинговым турнирам, правило которых гласит "вверх или прочь» [12].

2.5. Формула, по  которой подсчитывают итоговые  результаты (см. прил. 2) позволяет в качестве промежуточных результатов иметь баллы по каждому из разделов работ, что позволяют расставить участников по местам и в каждом из разделов, а это дает возможность Руководству и самим участникам видеть слабые и сильные стороны и корректировать ход работ.

2.6. Оформить (по  утвержденной форме) итоги работы  и выставить их на всеобщее  обозрение. 

Хотелось бы заметить, что подведение итогов работы целесообразно проводить одновременно на нескольких уровнях и чем выше уровень, тем меньшее число показателей должно фигурировать. Для достижения высоких результатов на высшем уровне по небольшому числу показателей необходимо учитывать работу по большому числу показателей на более низких уровнях. Моделью такой организованной системы может служить усеченный конус, представленный в прил. 3.

Поскольку от результатов  работы зависит судьба руководителей, то можно не сомневаться, что ими, даже самыми слабыми и нерадивыми, будет сделано все для достижения подразделениями наивысших результатов, от чего в любом случае выигрывает дело.

При рекомендуемом  подходе исключается ориентировка на посредственные результаты, «отсиживание»  в середине сравнительной таблицы, что являлось характерным для  соцсоревнования, когда часто определяли лучших среди слабо работающих. Но ведь и лучшие могут плохо работать. К сожалению, ничего нового не придумано в разрабатываемых системах оценки деятельности губернаторов или руководителей муниципалитетов.

В предлагаемой нами системе каждый участник (без  исключения!) получает качественную оценку своей работы, при этом, как ни покажется парадоксальным, призовое место можно занять, а качественную оценку получить отрицательную, а можно быть последним с хорошей оценкой. Возможен вариант, когда, например, участник под №2 занимает третье место, то есть участник занимает призовое место, не реализовав свои возможности (свой потенциал) и получает отрицательную оценку. Такой участник не может служить примером для остальных. С другой стороны, возможен вариант, когда участник под последним номером занимает предпоследнее место и получает отличную оценку, являя собой пример, достойный подражания. Отсюда вывод: важно не занятое место, а реализация возможностей (работа на грани возможностей).

Ю.М. Лужков [16] ставит вопрос о гарантиях прекращения властных полномочий руководителя при невыполнении им условий социального контракта. Таковым в нашем случае может быть коллективный договор, либо индивидуальный контракт, либо Положение о подведении итогов (Документ), утвержденное первым руководителем и согласованное руководителем профсоюзной организации.

Таким образом, при ежеквартальном подведении итогов работы руководитель отрасли (корпорации, предприятия, организации) уже через 2 года (8 подведений) может бесконфликтно (в соответствии с Документом) избавиться от слабых руководителей.

Представляется, что, повышая спрос с руководителя за выполняемую его подчиненными работу и ставя его профессиональную карьеру в зависимость от способности  руководить подразделением, предлагаемый алгоритм управленческих действий позволяет реально оценивать руководителей, управлять персоналом и добиваться улучшения общих результатов работы.

Такого рода управление персоналом может быть использовано в любых организованных социальных системах:

– в масштабах  страны, например, при оценке работы губернаторов по развитию субъектов РФ и глав муниципальных образований по развитию территорий;

– в масштабах  мегаполиса, например, при оценке работы префектур и управ столицы  или субъектов РФ в масштабах  федерального округа;

– в масштабах отрасли или крупных вертикально интегрированных корпоративных объединений, в том числе транснациональных, например, при оценке работы предприятий отрасли, компании или объединения;

– в масштабах  любого учреждения или организации, например, при оценке работы отделов, лабораторий, цехов, участков, групп ;

– в масштабах  любого подразделения, например, при  оценке индивидуальной работы сотрудников  подразделения.

Итак, для управления персоналом многих организованных социальных систем необходимо и достаточно регулярно, c учетом рассчитанных для участников потенциалов, подводить итоги работы в организациях и их подразделениях, давая качественные и количественные оценки всем без исключения участникам работы и, прежде всего, руководителям подразделений разного уровня.

Доказательством правильности нашего подхода могла  бы служить статья [21], утверждающая, что, по подсчетам специалистов международной  исследовательской компании IDC, «неправильное  понимание сотрудниками порядков в  компании, бизнес-процессов, должностных обязанностей, своей роли и задач приводит к многомиллиардным убыткам. В России убытки не меньше, но считать их пока не научились. Чтобы предотвратить потери, консультанты IDC советуют проводить не только учет финансовых показателей (прибыль, выручка), но и качественную оценку персонала. В тех компаниях, где проводится оценка эффективности сотрудников, меньше ошибок персонала (на 63%), меньшая текучесть кадров (на 63%), лучшая согласованность внутренней политики (на 48%), выше качество технологического процесса (на 31%), лучше соблюдаются требования регулирующих органов (на 29%) и большая удовлетворенность клиентов (на 10%)».

Иные  возможности потенциала. Введение понятия «Потенциал» позволяет решать целый ряд практических задач, в числе которых, кроме ранее перечисленных, можно назвать следующие:

а) оценка эффективности  и производительности работ;

б) контроль напряженности  рабочих планов подразделений;

в) управление и  руководство комплектованием подразделений;

г) проведение различных  конкурсов;

д) борьба с кумовством.

Очень коротко  расшифруем эти возможности:

а) предлагаемая формула позволяет оценить выработку  «продукции» (в баллах) в расчете  на одного условного сотрудника (производительность) и на рубль получаемых им в виде заработной платы денег (эффективность использования зарабатываемых средств);

б) часто при  планировании работ сотрудникам  и подразделениям исходят от достигнутого; рассчитав потенциалы сотрудников (подразделений), можно оценить напряженность  их планов, при этом участнику с  большим Потенциалом должна быть предложена и более емкая работа;

в) при приеме на работу новых сотрудников отдел  кадров должен учитывать Потенциалы подразделений и, при всех равных, укреплять подразделение с более  низким Потенциалом. Потенциал позволяет  поддерживать оптимальное соотношение между высоко- и малоквалифицированными кадрами в подразделении;

г) разрабатываемая  в Документе шкала оценок позволяет  подводить итоги любых индивидуальных и коллективных конкурсов профессионального  мастерства, как внутри организаций, так и вне их; например, в «Росатоме» проводят, по меньшей мере, 12 различных конкурсов, на каждый из которых необходимо разработать свое Положение и затратить много времени на их организацию:

– лучший среди  молодых рабочих;

– лучший среди  молодых специалистов;

– лучший работник охраны труда;

– лучший наставник;

– лучший уполномоченный (доверенное лицо) российского профессионального  союза работников атомной энергетики и промышленности;

– предприятие  высокой культуры производства и  организации труда;

– лучший участок  по охране труда;

– лучшее подразделение;

– энергетик  года;

– подразделение  года;

– лучший по системе  менеджмента качества;

– корпоративный  конкурс на знание правил охраны труда 

д) потенциал  позволит бороться с кумовством: руководителю подразделения становится невыгодно устраивать к себе родственников и друзей на высокооплачиваемую работу не по специальности, поскольку такой сотрудник для подразделения, являясь балластом, становится в тягость. Подразделению становится выгодно иметь сотрудника с высокой работоспособностью и отдачей, а не с высокой зарплатой.

Источники информации

1. Грановский  Ю.,Непомнящий А. Прирученное управление // SmartMoney 28 (118) 04 августа 2008 // http://www.smoney.ru

2. Зубарь С.Н.  Построение современной системы управления промышленной безопасностью и охраной труда — очередная задача коллектива ОАО «Северсталь» // Безопасность труда в промышленности. 8. 2001. с.7 — 10.

3.Фаткин Л., Морозова  К. Командообразование в организации  как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. 1. 2001. с.106 — 111.

4. Бакингем Маркус. Миф о корпоративной культуре //Искусство управления. № 5 (11). 2001. с.36 — 44.

5. Красниковский  В. Я. Социально-психологические  основы управленческой деятельности. Лекция 1. Мотивация трудового поведения // М.: Из-во МГГУ. 2001.– 40 с.

6. Прихач А.Ю.  Активная инновационная деятельность  персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1–2 (109). 2005. с. 69 — 71.

7. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации //Управление персоналом. 1 (66). 2002. с. 50 — 52.

8 Интервью с  руководителем службы персонала  компании «Русский алюминий»  Петровой В.А // Управление персоналом. 7 (72). 2002. с.10 — 12.

9. Адлер Ю., Полховская Т., Хунузиди Е. О системах качества организаций (предприятий) // Наука и технологии в промышленности. 1 (4). 2001. с. 70 — 73.

10. Иванов Е.А., Денисов А.В., Кловач Е.В., Сидоров  В.И. Анализ соответствия законодательства  субъектов РФ требованиям федерального законодательства по промышленной безопасности // Безопасность труда в промышленности. 8. 2001 с.4 — 6.

11. Гусева Д.  Знаки качества. Работу губернаторов  будут оценивать по 43 показателям  // Время новостей. 113. 2 июля 2007 г. 

12. Смирнов В.  Губернаторский балл. Калининградское правительство придумало, как оценивать работу руководителей муниципалитетов // Время новостей. 84.18 мая 2007 г.

13. Франк Э., Пудак  Т., Фрайбург Г. Консультирование  и отбор человеческого капитала // Проблемы теории и практики управления. 1. 2001. с.101–105.

14. Полховская  Т., Адлер Ю. Управление предприятием  на основе критериев качества  — эффективное средство выхода  на мировой рынок // Наука и  технологии в промышленности. 1 (4). 2001. с. 68 — 69.

15. Щербаков Б.  Вечно красные директора // SmartMoney 30 (120) 18 августа 2008 // http://www.smoney.ru

16. Лужков Ю.М.  Главное условие процветания  России — научная обоснованность  управленческих решений // Управление  персоналом. 2 (56). 2001. с. 11–15.

17. Каганер Ю.А.  По степени реализации потенциала // Социалистическое соревнование. 5. 1987. с. 74.

18. Каганер Ю.А.  Организация, управление и оценка  результатов социалистического  соревнования на основе производственного  потенциала // Доклад на Всесоюзной  научно-практической конференции «Самоуправление трудовых коллективов в условиях дальнейшего развития социалистической демократии». Харьков, 16 -17 июня 1988.

19. Каганер Ю.А.  Человеческий фактор и вопросы  управления промышленной безопасностью  // Материалы тематического семинара  «Проблемы разработки, внедрения и функционирования СУПБ в организациях, эксплуатирующих ОПО. Под ред. Е.И. Иванова. — М.: ГУП НТЦ «Промбезопасность». 2003. с. 115 — 123.

20. Каганер Ю.А.  Человеческий фактор и вопросы  управления персоналом // 2-ой Общероссийский конкурс «Лучший инновационный проект в сфере управления персоналом» — «Золотой HR» // М.: 2006.

21. Погонина Л., Борщевская Л. Убыток в смысле// Ведомости. 162 (2184) 29.08.2008.