Оценка работы руководителей по результатам работы их подчиненных

Оценка  работы руководителей  по результатам работы их подчиненных

Каганер Ю.А. 
Президент и главный специалист ЗАО НПЦ «Квазар — ВВ», к.т.н.  

Состояние теории и практики управления и некоторые  общие вопросы  управления. Представляется интересной совершенно «свежая» оценка развития теории и практики управления, данная в работе [1]. В ней говорится, что «за последний век напридуман целый ворох новых теорий и концепций управления, однако по–настоящему научным или, если угодно, инженерным делом менеджмент так и не стал; как был он разновидностью хиромантии, так ею и остался. Все, что есть на сегодняшний день, — это набор не связанных друг с другом методов работы». И далее: «гарантированно работающих рецептов хорошего управления до сих пор не создано; именно поэтому от компании к компании перемещаются, спасая их от краха, «управленцы от Бога». Авторы [1] уважаемого журнала, наверняка хорошо знающие, о чем пишут, вопрошают, что означает «управлять по-научному?». Они ждут «гения», который бы это объяснил, и это при том, что программный труд создателя теории менеджмента Фредерика Тейлора назывался «Принципы научного управления», а многие концепции иначе, как научными не называются.

В самом общем  виде управление — функция технических, биологических и социальных систем, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ и целей. Оставим в стороне технические и биологические системы, тем более, что там инженерный подход для управления ими давно освоен и ни у кого не вызывает сомнений.

Очевидно, наиболее сложной задачей является управление социальными системами. Разброс  подходов к управлению ими можно  охарактеризовать всего двумя фразами: «Государство — это Я» (Людовик XIV) и «Не я правлю Россией, а 35000 чиновников» (Николай I).

Сложность проблемы подтверждает и тот факт, что услуги по разработке и внедрению, в частности, систем управления промышленной безопасностью, оцениваемые зарубежными фирмами  в несколько миллионов долларов, считаются ими экономически оправданными [2].

Законы управляющих  систем изучает наука об управлении — кибернетика (от греч. «искусство управления»). Важнейшее понятие  кибернетики — обратная связь (ОС), проявляющаяся в воздействии  результатов функционирования какой-либо системы (объекта) на характер этого функционирования. Различают положительную и отрицательную ОС. Как правило, используют отрицательную ОС, стабилизирующую функционирование системы и делающую ее работу устойчивой. В многочисленных публикациях, освещающих вопросы управления персоналом, словосочетание «обратная связь» встречается довольно часто, но примеры ее применения нам не известны. Без ОС можно лишь вести разговоры об управлении, а не реально управлять каким-либо процессом.

Организованная  совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации [3]. Организованные системы взаимодействуют с окружающей средой. Ее воздействие характеризуется тремя группами переменных: входными, управляющими и возмущающими.

Среди методов  управления персоналом различают административные, экономические и социально — психологические. Если первыми двумя методами руководители в достаточной мере овладели, то третьему методу им необходимо еще учиться, оттачивая инструменты управленческого труда.

Анализ  состава персонала организаций. Предположим, что работодатель полностью укомплектован требуемыми работниками. Как заставить их проявить свои лучшие качества, продемонстрированные при найме, то есть, как управлять компанией?

На примере  компаний США все работники любого коллектива делятся на три категории [4]:

• те, кто предан компании и продуктивен (~26%);
• те, кто просто проводит время на рабочем месте (~55%);
• те, кто чем-то недоволен и активно распространяет свое недовольство (~19%), при этом руководители, как правило, не знают, какие из подразделений и кто в подразделениях к какой группе относится [4].

Для эффективной  работы организации важно [5], чтобы  ее стратегические цели и формы их достижения сочетались бы с ценностными ориентациями и стратегиями поведения отдельных людей и подразделений организации. Однако, судя по данным работы [4], для большей части персонала организаций (~74%) этого сочетания не происходит, и для их эффективной работы 3/4 состава необходимо побуждать к работе.

Меры побуждения могут быть разными: административными, материальными, моральными, организационными — и важно знать, с чем подойти к конкретному человеку. В каждой организации есть малая доля сотрудников (~1%), которые трудятся с полной отдачей, не взирая ни на какие обстоятельства [6]. Автор этой работы утверждает, что в любой организации можно выделить 7 характерных групп (типов) работников, наиболее многочисленными из которых являются следующие:

• группа со скрытыми творческими способностями, которые проявляются в условиях побуждения, организации соревнования и состязания (72,00%), при этом интересно, что эти работники сами не подозревают о своих способностях;
• группа, творческие способности которой реализуются при наличии высокой мотивации (14,00%);
• группа, творческие способности которой реализуются при наличии указаний (7,20%);
• группа, творческие способности которой реализуются при наличии стимула (4,10%).

Приведенные данные опровергают имеющее хождение мнение [7], что существуют «здоровые организации, в которых ничего и никого специально стимулировать не нужно; в них каждый на своем месте работает так хорошо и много, как это требуется».

Другое мнение [5] утверждает, что приличная зарплата, условия труда и хорошее руководство (гигиенические факторы) не побуждают  к эффективной деятельности, а являются лишь минимально необходимыми (но недостаточными) условиями для выполнения работником своих обязанностей. Для работника — это стимулы, побуждающие выполнять работу на минимально приемлемом уровне.

Более прочным  основанием, чем материальное стимулирование, является наличие мотивирующих факторов (уважение окружающих, признание, содержательность труда, служебное продвижение), при которых возникает удовлетворенность работой [5].

Заметим, что  стимул (стрекало, погонялка) — это  внешнее побуждение к действию; задается кем-то (погонщик скота использует погонялку). Представляется, что очень многим людям, занимающимся теорией и практикой стимулирования труда, есть над чем задуматься. Мотивация же — внутри человека; ее источником является потребность, поэтому мотивация и является более прочным основанием.

Справедливости  ради надо заметить, что в последнее  время изменилась направленность деятельности служб управления персоналом. Так  в компании «Русский алюминий» главными функциями службы стали функции развития персонала, повышения эффективности и производительности труда и оценки деятельности, а функция кадрового делопроизводства отошла на второй план [8]. Появилась [7] новая парадигма работы с персоналом: развитие организации через развитие персонала.

Таким образом, из представленных литературных данных можно сделать следующие выводы:

• Лишь очень малая часть персонала организаций может работать (творить) без каких — либо мер побуждения;
• Кадровая политика должна представлять гармоничное сочетание мотивационного и стимулирующего воздействия на персонал при базовом характере мотивационной политики.

Человеческий  фактор. Для проведения мотивационной политики руководителям и менеджерам всех уровней не обойтись без «человеченки» [1], как говорил один из столпов теории менеджмента Анри Файоль. Необходимо повернуться лицом к человеку, знать его запросы, учитывать интересы, понимать, что «человеческий фактор — одна из неустранимых сложностей, неизменно присутствующих в каждом коллективе, организации, компании» [4].

Термин «человеческий  фактор» — понятие многогранное, включающее качество профессиональной подготовки работника, его личные волевые  и физические качества, моральные (дисциплинированность, исполнительность и др.) и психофизические  особенности (повышенная эмоциональность, рассеянность, отношение к опасности и др.). Проблему человеческого фактора создает множественность сущностей человека.

Сегодня термин стал широко употребимым. Если во времена  командования Военно-морским флотом СССР адмирала С. Горшкова на всех кораблях, подводных лодках и береговых базах висели транспаранты, с армейской прямотой утверждающие: «Нет аварийности оправданной и неизбежной! Аварийность и условия ее возникновения создают люди своей безответственностью и безграмотностью«, то сегодня утверждается: анализ аварийности и производственного травматизма показывает, что «основная причина низкой эффективности управления риском — отсутствие учета и реализации человеческого фактора».

На поведение  человека влияет много факторов. Достаточно сказать, что в одной из работ, рассматривающей вопросы эргономики в ядерной энергетике, идентифицированы и классифицированы 82 фактора, влияющих на деятельность только оператора атомной станции.

Для создания хорошего климата в коллективе и повышения  эффективности работы необходимо учитывать рекомендации многих наук, в числе которых философия, медицина, психология, социология, эргономика, кибернетика, теория принятия решений и др.

Роль  руководителя. Организуя систему управления социальной системой, следует сознавать, что управление людьми — процесс, прежде всего, психологический. Профессионализм руководителей, качество и эффективность управления зависят от их умения учитывать состояние людей и пользоваться тонким психологическим инструментарием управления. Руководители же чаще всего свои представления о продукте собственного труда связывают только с количеством и качеством выпускаемой продукции.

«По общепризнанному  мнению, 98% причин всех неудач предприятий  возникает в результате плохого  управления и только 2% — в результате плохой работы исполнителей». «Следовательно, успех любых работ целиком определяется заинтересованностью руководителя предприятия, его убежденностью в пользе этих работ. Если нет заинтересованности и убежденности руководства, то работа обречена на провал» [9].

В настоящее  время вопросы управления производственно-хозяйственной  деятельностью предприятий рассматриваются, как правило, с точки зрения критериев  качества, сформулированных в международном  стандарте (МС) качества ИСО 9000. Основой этого стандарта является [9] философия компании «Дю Пон», сводящаяся к простому правилу: «пропиши, как надо действовать, и организуй действие, как прописано». В МС ИСО 9000 приводятся критерии качества, охватывающие весь жизненный цикл продукции от ее проектирования до утилизации после использования. Характерно, что 7 из 20 критериев связаны со словом «управление».

Побуждение  к выполнению задания. Если первые руководители всегда заинтересованы в достижении высших результатов в работе, то руководители более низких уровней (по разным причинам) не всегда проявляют необходимую заинтересованность, и тогда первому руководителю необходимо принудить их к этому. Методы принуждения могут быть разными (авторитарными и демократичными).

Следует заметить, что, анализируя несоответствия законодательных актов субъектов РФ, в частности, по вопросам промышленной безопасности, требованиям федерального законодательства, авторы работы [10] пришли к выводу, что среди причин их появления — «неразработанность и слабость механизмов принуждения органов власти, не соблюдающих норм законодательства».

Можно привести ряд успешных примеров принудительного  решения некоторых вопросов.

• В СССР, при хорошо отлаженном командном механизме управления и при наличии политической воли первого руководителя (в частности, Ю.В. Андропова), руководители всех уровней под угрозой лишения своих должностей были поставлены в условия необходимости проведения кампании по прекращению пьянства на рабочих местах, с чем быстро и успешно справились.
• Майская (2005 г.) авария на объекте РАО «ЕЭС России» способствовала пересмотру приоритетов в управлении компанией. Принятое правлением решение о лишении руководителей предприятий их должностей при допущении аварий на доверенных им участках работы, способствовало сокращению числа аварий.
• В 2001 году законодательным органам субъектов РФ было предложено внести изменения в ряд законодательных актов, противоречащих Конституции РФ, что и было быстро исполнено.
• В 2008 году в разразившемся межгосударственном конфликте Россия силой принудила Грузию к миру.
• Годами не решаемое губернатором Черногоровым задание Президента РФ по организации водоснабжения хутора Дегтяревский Ставропольского края скоропалительно было им выполнено (с демонстрацией по телевидению), как только его судьба (выдвижение на второй срок) была поставлена Президентом РФ в зависимость от решения этого вопроса.

Приведенные примеры  показывают действенность и необходимость  строгого спроса руководителей более  высокого уровня с подчиненных им руководителей.

Инициатива Администрации Президента РФ. В этом плане заслуживает внимания инициатива Администрации Президента РФ (лето 2005 года), которая после отмены выборов глав регионов (губернаторов) озаботилась вопросом, как оценивать их работу, и объявила открытый конкурс, одной из целей которого явилась разработка «Методики оценки результатов деятельности руководителей исполнительной власти субъектов РФ». Система оценки работы губернаторов [11] «должна была как–то формализовать их ответственность перед исполнительной властью, раз уж ответственности перед избирателями они лишены».