Оценка работы руководителей по результатам работы их подчиненных

Можно спорить  о совершенстве неопубликованной «Методики…», о целесообразности учета такого количества показателей (сначала 700, затем 138, потом 80, 70 и окончательно 43) и  пр., но сам факт этого шага заслуживает всяческого одобрения. Подав такой сигнал, Власть запустила процесс, способный перерасти в лавинообразный. Во всяком случае, губернатор Калининградской области Г.В. Боос запустил разработку системы оценки работы глав муниципальных образований [12].

Психология человека такова, что ему не нравится, когда  его оценивают. Особенно это не нравится руководителям, которые сами привыкли «сидеть в жюри», часто даже не будучи компетентными в вопросах, решаемых возглавляемыми ими органами власти (организациями, подразделениями). «Меч», повисающий над головой руководителя, в любом случае заставляет его (безусловно, со своими специалистами) вырабатывать «защитные меры», способствующие улучшению показателей его работы.

Когда складываются усилия, в частности, всех губернаторов (или других руководителей) в одном направлении, общее дело от этого только выигрывает.

К сожалению, «бюрократическая телега» катится медленно и, несмотря на столь высокие уровни рассмотрения этих вопросов (Администрация Президента РФ, Государственный Совет, Правительство РФ, Президент РФ) и сообщения о том, что система начинает действовать «моментально», сроки первого подведения итогов сдвинулись с 2007 года на 2009 год. После смены власти в Кремле заниматься этим вопросом теперь будет Правительство РФ.

Задуманная система  оценки результатов деятельности руководителей  исполнительной власти субъектов РФ при ее реализации реально могла  бы служить делу «отбора человеческого капитала» [13] среди руководителей.

Примеры неудачного управления. Одним из примеров неудачного управления организованными социальными системами в СССР может служить принудительная организация обязательного для всех социалистического соревнования. Основными причинами повсеместно формального отношения к столь серьезному делу следует назвать следующие:

– плохая проработка вопросов организации соревнования на всех уровнях и неумелое руководство  им, что приводило к выявлению  лучших среди слабо работающих;

– волюнтаристское  вмешательство руководителей различных  уровней и профсоюзных органов в процесс подведения итогов, вопреки существовавшим «Положениям о соцсоревновании»;

– отсутствие интереса и доверия к итогам соревнования, поскольку организаторами не обеспечены главные принципы состязательности — сравнимость и сопоставимость результатов. Например, в отраслевом соревновании автозаводов победитель (ЗИЛ) всегда был известен заранее. Не лишне напомнить, что идеальной моделью состязания можно считать международные спортивные соревнования. Победа сильнейшего в них, несмотря на существующий языковой барьер, никем не подвергается сомнению и признается проигравшими, поскольку борьба идет в равных условиях в строгом соответствии с существующим Положением, изменить которое в ходе соревнования никто не вправе;

– отстраненность и/или невовлеченность руководителей и рядовых участников в соревновательный процесс, поскольку их положение, в том числе и материальное, никак не было связано с результатами труда (занятым в соревновании местом);

– безразличие  основной массы участников соревнования, не попавших в число победителей и отстающих;

– недостаточная  гласность в ходе состязаний и  при подведении итогов;

– подмена управления соревнованием разговорами об управлении им (без обратной связи процесс  управления невозможен).

Не удивительно, что такое соцсоревнование, которое даже в ЦК КПСС было охарактеризовано как «формализм и шаблон», рухнуло вместе со страной.

В качестве другого  примера неудачного управления организованными  социальными системами, но уже в  России, следует назвать также часто навязываемую систему управления качеством.

Утверждается [14], что «управление предприятием на основе критериев качества — эффективное средство выхода на мировой рынок», однако население по-прежнему предпочитает зарубежные товары отечественным, а в частном случае — подержанные зарубежные автомобили новой сертифицированной отечественной продукции. В СМИ сообщалось, что ни один (!) из покидающих заводы автомобилей и вполовину не соответствуют записанным в его технической документации параметрам, а в официальном каталоге автосалона «Брюссель — 2002» предупреждали, что «покупая машину, сделанную в Тольятти, Вам придется смириться с менее совершенным качеством исполнения и средним уровнем безопасности». По всей видимости, российские пользователи МС ИСО 9000 не совсем верно трактуют понятие «управление», иначе бы на нашем внутреннем рынке некачественная продукция не множилась бы с такой скоростью.

Таким образом, критерии, стандарты и система  качества существуют, а страна по-прежнему торгует в основном сырьем. И это несмотря на то, что МС ИСО 9000 уже в стартовом элементе системы «ответственность руководства» устанавливают требования к деятельности руководства предприятия. Однако в российских условиях это никак не сказывается на результатах работы предприятия и судьбе руководителя. «Надо принять как факт что российские менеджеры так и не смогли сломать советский стиль управления» [15].

Вокруг столь  несовершенной системы управления качеством образовалась целая сеть обучающих, сертифицирующих, лицензирующих, методических, аудиторских организаций. Они совместно с Академией проблем качества, Международной Ассоциацией качества и некоторыми министерствами РФ заставляют плодить массу, как кажется не только нам, но и самим известным авторам работы [9], малонужных предприятиям бумаг, отвлекая от дела не только силы, но и средства. Естественно, в Академии появились свои академики и члены — корреспонденты.

Анализ публикаций по вопросам управления качеством показывает, что их авторы в основном уповают  на разработку заведомо не всегда работающих различных организационных документов, на обучение персонала и на самоосознание им своей ответственности, часто называя это процессом управления.

Видимо неспроста  среди специалистов все большую  популярность приобретает лозунг: «От управления качеством к качеству управления».

Принципы  предлагаемого подхода. Известно, что даже самый «нерадивый» руководитель любой организации, по меньшей мере, один раз в год*) формально подводит итоги работы своей организации и ставит новые задачи. При этом отмечают лучших, называют отстающих, не задевая, как правило, основную часть работников, оказавшихся по результатам работы между ними. Не хотелось бы, чтобы таким же образом подводились итоги деятельности губернаторов. Несостоятельность такой формы организации дела и подведения итогов не сняли вопросов объективно необходимого подведения итогов работы.

По нашему мнению, только увязав судьбу руководителя с  результатами работы руководимого им органа (подразделения, организации), можно добиться заметного повышения общей эффективности работы.

Решение многих частных задач (повышение эффективности  работы, повышение культуры безопасности на опасных производственных объектах, повышение качества продукции, развитие персонала и др.), может рассматриваться как частный случай существующей научной проблемы управления организованной социальной системой, в которой значительную роль играет человеческий фактор.

Представляется, что решение многих проблем управления организованными социальными системами следует искать на пути соединения общей теории управления с механизмом принуждения (оценкой работы) руководителей всех уровней, при этом, в идеале, руководители должны быть высокими профессионалами и соответствовать высоким моральным принципам, а принуждение должно соответствовать принципам демократизма.

Наш подход состоит  в следующем: учитывая, что основная часть персонала подразделений (организаций) проявляют свои творческие способности в условиях понуждения, организации соревнования и состязания, необходимо преобразовать формальный и редкий акт подведения итогов работы в периодически повторяемый (раз в квартал). Акт сопровождается честным и гласным подведением результатов их работы с обязательным выставлением качественной оценки каждому из руководителей этих подразделений (организаций) с вытекающими за этим последствиями. Последнее обстоятельство заставляет руководителей всех уровней заинтересованно отнестись не только к работе, но и к своему месту в ряду участников работы, поскольку от этого зависит их дальнейшее продвижение по карьерной лестнице и даже судьба. Будучи в положении заинтересованных в улучшении результатов работы, руководители сделают для этого все от них зависящее. Важно, чтобы руководитель не «перегнул палку» в отношениях с подчиненными, добиваясь результата. Здесь и понадобятся руководителям профессионализм и высокие моральные качества.

Многократно прав Ю.М.Лужков [16], говоря, что «как только вводят конкретные объективные показатели и конкретную бескомпромиссную ответственность, отношения власти (руководителя) и граждан (работников) коренным образом меняются».

Наш подход [17–20] основан на использовании широко укоренившегося в русском языке  понятия «потенциал», что означает возможности (средства, запасы), которые могут быть приведены в действие (использованы) для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели.

В зависимости  от рода деятельности оцениваемых коллективов, потенциал может носить разные названия: производственный, научный, научно-производственный, творческий, трудовой, военный и пр. В каждом случае для расчета потенциалов необходимо подходить по–разному.

Очевидно, что, чем  лучше финансируется участник, чем  лучше он укомплектован квалифицированными кадрами и современным оборудованием, тем выше его потенциал, выше его возможности выполнить порученную работу. Потенциал имеет физический смысл, экономическую природу, легко считается и является одной из входных характеристик системы управления (см. табл. прил.1). Учет потенциалов каждого участника позволяет поставить всех участников в равные условия и обеспечить не на словах, а на деле (!), сравнимость результатов их работы и организовать управление коллективами людей.

В процессе управления необходимо сравнивать местоположение участника с заданным. Если одно другому соответствует, то «корабль» (подразделение) идет правильным курсом. Если опережает или находится в пределах допустимых отклонений — работает отлично; если запаздывает или выходит за пределы допустимых отклонений — работает плохо, отстает.

Если вспомнить  принцип оплаты по труду, то участник, имеющий более высокий потенциал, обязан иметь и более высокие  результаты работы (занять более высокое  место). Именно этот принцип позволяет  установить обратную связь между результатами работы и возможностями их совершить.

Постановкой задачи занятия вполне определенного места  все подразделения уже подневольно  оказываются вовлеченными в процесс  состязательности, который подкрепляется  фиксацией количественного и качественного результатов работы каждого участника.

Инженерная  методика управленческих действий. Исходя из изложенных принципов, предлагается алгоритм управленческих действий, позволяющий решать обсуждаемые проблемы. Для реализации этого алгоритма не надо быть ни «хиромантом», ни «управленцем от бога». Предлагаемая инженерная методика по силам человеку со средним образованием.

1. Стадия организации  работы

1.1. Разработать  Документ (Положение, Методику...), в  соответствии с которым будет  проводиться подведение итогов работы участников. К Документу предъявляется целый ряд требований, невыполнение которых обесценивает его и вся затея теряет смысл.

1.2. Рассчитать  потенциалы для каждого из  участников работы (подразделений,  организаций).

1.3. Ранжировать всех участников в соответствии с рассчитанными потенциалами (от самого большого до самого маленького).

1.4. Присвоить  (в соответствии с абсолютной  величиной потенциала) порядковый  номер каждому участнику, при  этом №1 получает участник, имеющий  самый большой потенциал.

1.5. Поставить  каждому участнику задачу занять  в итоге место, соответствующее  номеру его потенциала. Очевидно, участник, имеющий более высокий  потенциал (и, соответственно, меньший  порядковый номер), должен в итоге  иметь и более высокие результаты работы. Таким заданием устанавливается обратная связь между выходными (итоговыми, интегральными) и входными (исходными, начальными) характеристиками. При подведении итогов работы выходные характеристики (занятое место и качественная оценка работы) играют роль возмущающих переменных, поскольку позволяют дать качественную оценку всем без исключения участникам.

2. Стадия подведения  итогов работы

2.1. Рассчитать (по  утвержденной в Документе формуле)  для каждого участника количество  набранных баллов по всему спектру разделов и расставить участников по местам.

2.2. Участник, не  реализовавший свой потенциал  (занявший место ниже присвоенного  номера его потенциалу), независимо  от занятого места получает  неудовлетворительную оценку (-). Ему  необходимо указать на это. Если участник систематически, например, более чем в 75% случаев, получает неудовлетворительную оценку, то в отношении его руководителя целесообразно ставить вопрос о его соответствии занимаемой должности, о способности руководить подразделением (организацией).

2.3. Участник, реализовавший  свой потенциал (занявший место,  соответствующее номеру его потенциала), получает хорошую оценку (+). Это  касается всех участников, включая  и занявшего последнее место.  Ведь кто-то должен его занять, и если это случается с участником, имеющим наименьший потенциал, то это нормально. В подобном случае участника порицать нельзя, ему необходимо помочь в повышении потенциала (кадрами, оборудованием, деньгами).