3.Концентрация. В данном случае компания сосредоточивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.

     Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше), скорее всего, преуспеют. Компании, которые  проводят эту стратегию наилучшим  образом, будут получать наибольшие прибыли. Но если компании не придерживаются какой-либо четкой стратегии, стараются держаться золотой середины могут затеряться на мировом рынке среди прочих компаний отрасли.

     Не  так давно два консультанта по маркетингу, Мишель Трейси и Фред Вирзема, предложили новую классификацию международных конкурентных маркетинговых стратегий. Их исходный тезис заключается в том, что компании достигают позиции лидера рынка, предоставляя потребителям наивысшую ценность. Для предоставления высшей потребительской ценности компании могут следовать любой из трех стратегий, называемых ценностными дисциплинами. Вот эти стратегии.

     1. Функциональное превосходство. Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству. Она работает над снижением издержек и созданием эффективной системы предоставления потребительской ценности. Она обслуживает потребителей, которым требуются надежные, хорошего качества товары или услуги, но которые хотят получить их дешево, и не прилагая особых усилий.

     2.Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования «своих» внешних рынков и последующего точного приспособления своих товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребительских нужд, устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она обслуживает потребителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы получи именно то, что они желают.

     3. Лидирующая позиция по товарам. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность, предлагая непрерывный поток новейших товаров или услуг, приводит к быстрому устареванию как ее собственных прежних товаров и услуг, так и товаров и услуг конкурентов.

     Некоторые компании успешно следуют более  чем одной ценностной дисциплине, применяя их одновременно. Однако такие компании встречаются редко. Не многие компании могут достичь превосходства более чем одной из этих дисциплин.

     Ведущие компании концентрируются на одной  из ценностных дисциплин, добиваясь в ней превосходства, и стараются придерживаться уровня отраслевых стандартов в двух других.

     2.3 Оценка слабых  и сильных сторон  конкурентов

     В качестве первого шага, компания должна собрать данные по каждому виду предпринимательской  деятельности конкурента на мировом  пространстве за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Ни для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Так, к примеру, компании-производители товаров промышленного назначения сталкиваются с трудностями при определении доли рынка, приходящейся на компании-конкуренты, поскольку у них нет информационных служб, обслуживающих консорциум предприятий, аналогичных службам, к которым имеют доступ компании, производящие потребительские товары. Тем не менее, любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.¹⁶

     Изучение  сильных и слабых сторон конкурентов  компании обычно строится на основе вторичных  данных, личного опыта и непроверенных  слухов. Кроме того, компании могут  получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других рынков для поиска путей повышения качества и эффективности.

     В процессе поиска слабых сторон конкурентов  компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении  своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности. Некоторые компании продолжают верить, что они производят самые качественные товары в индустрии, хотя это уже далеко не так. Многие компании становятся жертвами лозунгов, на подобие таких:

     "Потребители  предпочитают компании, производящие  весь ассортимент товаров данной группы" или "Для потребителей важен уровень обслуживания, а не цена". Если конкурент строит свою деятельность на предположениях, которые в корне неверны, компания может обойти его.

     Оценка  спектра возможных  реакций конкурентов

     Знание  целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные  действия, но предвидеть их возможные  реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на мировой рынок  нового товара. Кроме того, каждый конкурент  имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений международного маркетинга необходимо глубокое понимание "склада ума" данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.

     Каждый  конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют  медленно или слабо. Они могут  чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Они могут, например, практически всегда предпринимать некоторые действия в ответ на снижение конкурентом цены, чтобы дать ему понять бесперспективность подобной акции. В то же время они могут никак не реагировать на усиление рекламы, рассматривая это как менее значительную угрозу. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. Большинство компаний, зная о подобных реакциях, избегают прямой конкуренции с ней и ищут более легкие пути. И наконец, есть конкуренты, которые демонстрируют совершенно непредсказуемые реакции. Нет никаких гарантий, что они отреагируют на то или иное обстоятельство, точно так же, как невозможно предвидеть их действия, основываясь на их экономическом положении, предыстории или каких-либо иных предположениях.

     В некоторых отраслях мировых рынков конкуренты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борьбе. Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.

     Предпочтение  конкурентов, которых  следует атаковать  и которых надлежит избегать.

     Предположим, руководство компании в основном уже выбрало своих главных  конкурентов, принимая априорные стратегические решения в отношении целевых  потребителей, каналов распределения  и  международного маркетингового комплекса. Эти решения определяют ту стратегическую группу, к которой принадлежит компания. Теперь руководство компании должно выбрать конкурентов, с которыми будет соревноваться наиболее энергично. Компания может сконцентрировать свои атакующие действия на одном из нескольких конкурентах.

     Сильные и слабые конкуренты

     Большинство компаний предпочитают в качестве мишеней  слабых конкурентов. Это требует меньше ресурсов и времени. Но эта тактика может не принести компании значительных результатов. Наоборот, компании необходимо состязаться с сильными конкурентами, чтобы проявить свои способности. Более того, даже сильные конкуренты имеют некоторые слабости, и успешное выступление против них часто дает большую отдачу. Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Он позволяет выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.

     Ближние и дальние конкуренты

     Большинство компаний будет состязаться с  конкурентами, которые больше всего  похожи на них. В то же время попытка  компании уничтожить ближнего конкурента может привести к тому, что она будет вынуждена избегать его, т.к. в случае успешной борьбы с ближайшим соперником иногда появляются более сильные конкуренты.

     «Благонравные»  конкуренты и конкуренты – «разрушители»

     Компания  действительно нуждается в конкурентах  и даже получает от них выгоду. Существование конкурентов в результате дает некоторые стратегические преимущества. Конкуренты могут содействовать росту общего спроса на мировых рынках. Они могут нести общее бремя издержек, связанных с развитием рынка и товара, и содействовать становлению новых технологий. Компании-конкуренты могут обслуживать менее привлекательные сегменты или способствовать большей товарной специализации. В конечном итоге, объединившись, они могут выступать со значительно более сильных позиций при заключении разного рода соглашений с профсоюзами или государственными органами, регулирующими рыночную деятельность.¹⁷

     Однако  компания не может рассматривать  всех своих конкурентов как полезных. В отрасли часто существуют как "благонравные" конкуренты, так и конкуренты-"разрушители". "Благонравные" конкуренты играют по правилам, определенным в отрасли. Они предпочитают, чтобы отрасль была стабильной и процветающей, устанавливают разумные цены в соответствии с издержками, побуждают других снижать издержки или повышать уровень специализации и довольствуются умеренными уровнями доли внешних рынков и прибылей. Конкуренты-«разрушители», напротив, нарушают правила.

     Они пытаются купить долю рынка, не заработать ее, зачастую идут на неоправданный риск, и вообще сотрясают отрасль.

     Заключение

     Компании уже не могут позволить себе уделять  внимание только своему домашнему рынку, сколь бы емким он ни был. Многие отрасли промышленности являются глобальными отраслями, и тем фирмам, которые работают в глобальном масштабе, удаётся добиться более низких затрат и большей известности.

     С учетом потенциальных выгод и  рисков международных рынков, компании ощущают потребность в систематическом  подходе к принятию решений по международному маркетингу. Одним из основных факторов, влияющих на принятие решения о выходе на внешний рынок, является уровень конкуренции на данном рынке и конкурентоспособность собственных товаров и/или услуг.

     В ходе разработки эффективной международной  маркетинговой стратегии компания должна принимать во внимание, как  своих конкурентов, так и своих  существующих и потенциальных потребителей. Она должна постоянно заниматься анализом конкурентов и разрабатывать международные маркетинговые стратегии конкуренции, которые обеспечивают ей эффективное позиционирование по отношению к конкурентам и дают максимально возможное конкурентное преимущество.

      Конкурентный  анализ включает, во-первых, выявление  основных конкурентов компании на основе анализа конкуренции, как в рамках отрасли, так и на внешних рынках. Во-вторых, он включает сбор компанией информации о стратегиях, целях, сильных и слабых сторонах и спектре возможных реакций конкурентов. Обладая такой информацией, компания может определить, каких конкурентов следует атаковать, а каких — избегать. Конкурентная информация должна постоянно собираться, интерпретироваться и распределяться с использованием соответствующей информационной системы поддержки решений в области конкуренции на внешних рынках. Руководители международных маркетинговых подразделений и служб компании должны получать исчерпывающую и надежную информацию о действиях и решениях конкурента.

      Предпочтение  той или иной международной маркетинговой  стратегии конкуренции отдается в зависимости от позиции компании на внешнем рынке и ее целей, возможностей и ресурсов. Конкурентная маркетинговая стратегия зависит от того, к какому типу относится данная компания, является ли она лидером рынка, компанией-претендентом, компанией-последователем или компанией, обслуживающей рыночные ниши.