Місячний  обсяг виробництва у натуральному виразі :

V_н (А) =700 * 1,2544 = 878,08 од.

V_н (Б) =4700* 1,0625 = 4993,75 од.

V_н (В) = 9150 * 1,197 = 10952,55 од.

     Місячний  обсяг виробництва у вартісному виразі:

V_вар (А) = 878,08 * 5,5 = 4829,44 тис. грн..

V_вар (Б) = 4993,75 * 17,3 = 86391,9 тис. грн.

V_вар (В) = 10952,55 * 6,90 = 75572,6 тис. грн.

     Місячна собівартість випуску продукції:

С/В (А) = 878,08 * 4,4 = 3863,552 тис. грн.

С/В (Б) = 4993,75 * 16,7 = 83395,63 тис. грн.

С/В (В) = 10952,55 * 6,55 = 71739,20 тис. грн.

     В такому разі підприємство отримуватиме наступний річний прибуток:

П_р (А) = 12 * (4829,44  - 3863,552) = 11590,656 тис. грн.

П_р (Б) = 12 * (86391,9  - 83395,63) = 35955,24 тис. грн.

П_р (В) = 12 * (75572,6 – 71739,20) = 46000,8 тис. грн.

П_заг = 11590,656 + 35955,24 + 46000,8 = 93546,7 тис. грн.

Табл.3

Вірогідність  збільшення окремих видів продукції  за рахунок скорочення інших видів  без додаткових капіталовкладень, %

          

     Запропонований  у таблиці 3 варіант збільшення обсягів  виробництва одного виробу за рахунок  зменшення випуску другого застосуємо до виробу В, збільшивши його обсяги виробництва  на 12%, при цьому зменшивши випуск виробу А на 5%. Також використаємо цю можливість, збільшивши випуск виробу Б за рахунок зменшення обсягів виробництва виробу А.

     Розрахуємо  планові місячні показники для  виробу В:

V_н (В) = 9150 * 1,12 =10248 од.

V_вар (В) = 10248 * 6,90 = 70711,2 тис. грн.

с/в_вип (В) = 10248 * 6,55 = 67124,4 тис. грн.

      Тоді  річний прибуток підприємства від реалізації продукції В дорівнюватиме: П_р (В) = 12 * (70711,2  – 67124,4 ) = 43041,6 тис. грн.

      Обсяг виробництва Б у плановому  році дорівнюватиме:  

V_н (Б) = 4700 * 1,05 = 4935 од.

     Розрахуємо планові місячні показники для виробу А:

V_н (А) = 700 * 0,965 = 675,5 од.

V_вар (А) = 675,5 * 5,5 = 3715,25 тис. грн. 

с/в_вип (А) = 675,5 * 4,4 = 2972,2 тис. грн.

      Тоді  річний прибуток підприємства від реалізації продукції А дорівнюватиме:

П_р (А) = 12 * (3715,25 – 2972,2) = 8916,6 тис. грн.

Виходячи  з попередніх розрахунків, виріб  Б найменш рентабельний. Тому буде доцільно, витративши 3 млн. грн., зменшити його собівартість на 8 % (табл. 4).

Табл. 4

Вірогідне зниження собівартості продукції від  впровадження нових методів роботи, напівфабрикатів, модернізації обладнання

 

      Розрахуємо  планові місячні показники для виробу Б:

с/в_од (Б)  = 16,7 * 0,92 =15,364 тис. грн.

П_од (Б) = 17,3 - 15,364 = 1,94 тис. грн.  

с/в_вип (Б) = 4935  * 15,364 = 75821,34 тис. грн.

V_вар (Б) =4935 * 17,3 =  85375,5тис. грн.

      Тоді  річний прибуток підприємства від реалізації продукції Б дорівнюватиме:

П_р (Б) = 12 * (85375,5тис - 75821,34) = 114649,92 тис. грн.

      Собівартість  виробів А і В залишається  незмінною, тому що витрати на їх зниження не виправдують себе. Найбільш вигідно  витратити всі 3 млн. грн. на зменшення  собівартості виробу Б – це принесе максимальний прибуток.

      Таблиця 5 не була використана з тої причини, що збільшення обсягу виробництва за рахунок капіталовкладень не є вигідним, так як і таблиця 4.

Табл. 5

Воргідність збільшення випуску продукції за рахунок капіталовкладень, %

 

Табл. 6

Вірогідне збільшення випуску продукції за рахунок більш повного використання обладнання, %

 

     Щодо  не використаного варіанта збільшення обсягів виробництва продукції  за рахунок збільшення її собівартості (табл. 6), то його використання не доцільно, тому що при запропановаому проценті збільшення собівартості прибуток на одиницю продукції або значно знизиться, або набуде негативного значення, тобто підприємство отримуватиме збитки від випуска цієї продукції. 

П_заг = 8916,6 + 114649,92 + 43041,6  = 166608,12 тис. грн.

   За  три роки (плановий період) підприємство отримає 

   166608,12 *3= 499824,36 тис. грн. прибутку. 

   Плановий  прибуток перевищує базовий на 85092 тис. грн. Це свідчить про те, що підприємство працює досить ефективно, але не завадить розробити стратегічну концепцію ефективного функціонування організації для подальшого розвитку:

1. Поліпшення якості продуктованих товарів.
2. Підвищення ефективності маркетингу.
3. Запровадження нових прогресивних форм і методів управління.
4. Пошук інвестицій та інвесторів.
5. Запровадження нових технологій.

   Згідно  з темою моєї роботи «Система комплексної  оцінки роботи менеджерів», не менш важливим є те, що робота підприємства, його внутрішній стан (атмосфера у колективі), цілком залежать від менеджера. Який за допомогою організації праці та вдосконалення трудових відносин підвищує ефективність виробництва.

     
 
 
 
 
 
 

ВИСНОВКИ

 

   Сьогодні  в розпорядженні українського менеджера  є два джерела теоретичних  знань по науці управління: традиційна радянська школа (хоча б тому, що багато хто з діючих сьогодні менеджерів є її вихованцями) і сучасна західна школа, що дає бізнес-освіту в рамках широко відомої спеціальності "Магістр ділового адміністрування". До цієї ж школи можна віднести і численні українські аналоги західної системи бізнес-освіти.

   Добре зрозуміло, що стара радянська школа  управління в нових ринкових умовах виявляється застарілою і неефективною. Західна бізнес-освіта, орієнтована  на умови розвиненого ринку з  устояними законами і традиціями, коли менталітет учасників сформований на основі накопиченого сторіччями ринкового досвіду. І вона також в багатьох випадках виявляється неефективною у наших умовах.

   Проте, сьогодні на економічному просторі України  ми можемо досить упевнено виділити три  групи менеджерів, що сформувалися:

• Менеджери радянської школи
• Менеджери - “ентузіасти”
• Менеджери традиційних західних бізнес-шкіл

   Звичайно, таке структурування сьогоднішнього українського менеджменту дуже умовне, границі  між генераціями керівників дуже розпливчасті.

   У реальному житті, у багатьох компаніях  чи установах можна одночасно  зустріти представників усіх трьох  генерацій менеджерів. Можливо, не є  випадковим той факт, що саме такі компанії зуміли досягти визначених успіхів, для них характерні позитивні  тенденції розвитку.

   Може  бути, саме оптимальне сполучення сильних  сторін менеджерів різних генерацій  дозволяє пояснити такий стан справ. Їхнє співробітництво, ділове партнерство  неминуче породжують процес взаємної дифузії досвіду і знань. Керівники  радянської школи намагаються, якщо і не освоїти повною мірою знання і технології молодих менеджерів, те хоча б точно оцінити їхній потенціал, щоб використовувати таких фахівців з найбільшою користю, щоб планувати кар'єру кожного з них, досягаючи кращих результатів для власного бізнесу.

   Менеджери другої хвилі ("ентузіасти") успішно  і з необхідною часткою критики  усмоктують досвід старшого покоління, розуміючи, що їм доведеться заміщати "радянських керівників", вони також  активно освоюють знання, якими володіють  фахівці з дипломами бізнес-шкіл. У цьому сенсі, останні виступають у ролі живих еталонів — носіїв системи бізнесів-знань.

   Ну  і звичайно, заставою успішної кар'єри  менеджерів-"західників" є їхня здатність швидко і продуктивно  усмоктувати досвід і знання своїх  старших колег.

   Таким чином, сучасний український менеджмент може бути представлений у виді "пирога", що включає в себе три основних види начинки. Однак можна з упевненістю  затверджувати, що в результаті процесів взаємного проникнення досвіду  і знань, у міру становлення основ ринкової економіки, закріплення і розвитку принципів ліберальної економічної політики, замість "пирога" буде створений "сплав". І матеріал цього сплаву буде органічно містити в собі накопичений досвід декількох поколінь менеджерів, сучасні концепції керування, і носіями цього досвіду і знання стануть менеджери, що адекватно сприймають і адекватно реагують на об'єктивну ринкову реальність.