Общности как объект управления в организации

К причинам относят: частоту взаимодействия индивидов, групповой характер их взаимодействия, стиль руководства группой (преимущественно демократический), фрустрацию (гнетущее напряжение) и угрозу течению группового процесса (как следствие межгрупповых отношений), статусные и поведенческие (межличностные) характеристики членов группы (по установкам, возрасту, профессиям, этическим нормам поведения и др.).

В числе последствий симпатий, а  значит, и сплоченности выделяются: агрессивное поведение в отношении  несимпатичного группе лица, благоприятная оценка членами группы межличностного взаимодействия, изменения в оценке других лиц и во внутригрупповой коммуникации, рост комфортного поведения, возможное возрастание продуктивности группы и т. д.

По социометрической теории, наиболее крупными социальными группами являются социальные общности, которые рассматриваются учеными как формы социальной организации общественной жизни индивидов.

Социальные общности - это эмпирически  фиксируемые, реально существующие объединения индивидов, представляющие собой относительную целостность, которая может выступать как объект социального воздействия, обладать эмерджентными свойствами, т. е. вновь возникающими в результате объединения характеристиками, не всегда присущими отдельным индивидам. Например, в высокообразованном обществе могут быть люди с очень низким уровнем образования или вообще не образованные.

Исторически детерминантами формирования социальных общностей были:

условия социальной реальности, требующие  объединения людей (например, охрана территории, защита от внешних врагов);

общие интересы значительной части  индивидов;

развитие государственности и  возникающие вместе с ней формы  организации людей в виде различных  социальных институтов (например, института  права и законодательства, поддерживающего определенные нормы поведения людей);

совместная территория, предполагающая возможность межличностных (прямых и опосредованных) контактов.

Стратификационными показателями социальной общности как целостности  выступают условия жизнедеятельности, опосредованные различными политическими, экономическими и социальными особенностями; общие интересы взаимодействующих индивидов; приверженность конкретным определенным социальным институтам и ценностям; социально-профессиональные характеристики индивидов, объединенных в общность; принадлежность к исторически сложившимся территориальным образованиям.

Указанная система социальных показателей  позволяет утверждать, что внутри общества идут сложные процессы социальной интеграции (объединения) и дифференциации (разделения). Процессы социальной интеграции позволяют воспроизводить социальные отношения общности как некоторой целостной системы. К интеграции можно отнести формы социально-политической, экономической, духовной жизнедеятельности людей, объединенных в общность. Процессы дифференциации являются следствием разделения экономической, политической и культурной структур, разделения и специализации труда, отношения к формам собственности и т. д.

Возникающие в процессе социально-исторического  развития человечества социальные общности отличаются многообразием не только конкретно-исторической и социальной обусловленности, но и типическими признаками (например, национальными, психологическими и т. д.). Общности различаются качественными признаками и количественными показателями, т. е. величиной.

Среди социально-психологических  показателей необходимо выделить уровень  сплоченности социальной общности, а  также характер взаимодействия между  индивидами. Если общности представляют собой большие территориальные или национальные объединения, то, как правило, наряду с непосредственными существует значительное число опосредованных связей, когда люди, принадлежащие к одной общности, исповедующие общие интересы, даже не знакомы друг с другом.

Польский социолог Я. Щепаньский предлагает выделять два больших класса общностей: естественные - существующие в реальности (территориальные, социальные), и номинальные (например, общность российских врачей). Указанные общности он делит на фиксированные в социальной системе, к которым относятся классы, профессиональные группы, и нефиксированные (например, движение зеленых).

Концепция общностей, предложенная впервые Ф. Теннисом (1855-1936), является альтернативой концепции Дж. Морено. Если Теннис рассматривает различные  уровни общностей: от малой социальной группы до государства и планеты, то сторонники групповых подходов рассматривают само общество как глобальную социальную группу. Отсюда возникают многие общие показатели стратификации общностей и социальных групп. Например, в зависимости от структуры и формы организации и те, и другие делятся на формализованные и неформализованные.

Установить границы  групповых общностей весьма просто, так как непосредственность контактов, совместные формы деятельности, относительно выраженная гомогенность (однородность) состава позволяют фиксировать  лиц, принадлежащих к ней. Массовые общности, такие, как нации, характеризуются более размытыми границами. Люди одной национальности могут проживать в разных городах и странах и лишь статистически принадлежать к своим национальным объединениям. Зарождение таких общностей имеет более стохастическую природу, а структура членов общности может быть гетерогенной (разнородной). Однако каждый из людей принадлежит к огромному числу различных общностей и для того, чтобы фиксировать эту принадлежность, мы должны выделить какие-либо весьма надежные показатели.

Социальная идентификация  субъекта с различными общностями может  производиться через систему  таких стратификационных показателей, как экономическая, политическая или  культурная стратификации, а также  через функции и социальные роли, которые выполняет индивид в данной общности.

Функционирование и  развитие социальных общностей происходит на основе взаимодействия или социальных связей.

 

2. Методологические аспекты мотивации: факторы активации трудовой деятельности, методы мотивации труда на предприятии

 

Наиболее общими критериями оценки низшего персонала являются следующие показатели трудового поведения работника:

      -выполнение  взятых обязательств,

      -качество  работы,

      -самостоятельность  в работе,

      -компетентность,

      -надежность,

      -отношение к труду,

      -отношение  к профессии, 

      -дисциплинированность,

      -стремление  к повышению квалификации,

      -взаимоотношения  с коллегами, 

      -взаимоотношения  с клиентами.

Сегодня многие отечественные  компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в  русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Специалисты считают - система  мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Определив, какой тип  работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых  будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Если разработанная  в организации система мотивации  входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания  мотивов “сверху” без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации  может в значительной степени  сгладить эти противоречия. Зная, к  какому поведенческому типу относятся  подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

      Поддерживающие факторы:

• деньги;
• условия;
• инструменты для работы;
• безопасность;
• надежность.

      Мотивирующие факторы:

• признание;
• рост;
• достижения;
• ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что  в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для  отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем  выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить  демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. 

В управленческом консалтинге  существует изумительная по простоте и эффективности технология, позволяющая не только быстро выявить и оценить круг мотивационных проблем, но и определить их взаимозависимость и очередность решения. В основе этой методики под названием “проблемное поле” - SWOT-анализ, интервью, “слабые сигналы”, другие диагностические приемы изучения корпоративной культуры, учета настроений и мнений топ- и мидл-менеджеров, специалистов и рядовых работников.

По мнению специалистов, опираясь на их представления и ожидания (а не только на мнение директора), можно получить объективную картину, узнать о поведенческих стереотипах и иллюзиях руководителей и подчиненных, определить факторы и причины, мешающие их эффективной работе. При этом надо иметь в виду: любая деталь разговора (которая, на первый взгляд, может показаться мелочью) порой является тем единственным ключом, которым “открывается” та или иная мотивационная “дверь”. Кроме того, далеко не все выявленные болевые точки (например, хамский стиль руководства) имеют прямое отношение к мотивации. Между тем их игнорирование похоронит любые попытки создания новых самых совершенных стимулирующих систем.

Не секрет, что оценки ситуации и мотивационные ожидания директора и руководителей среднего звена порой прямо противоположны. Вот, например, перечень первоочередных проблем, решение которых, по мнению руководителя компании, оказывающей услуги клиентам в сфере PR и рекламы, поможет оптимизировать мотивационную практику. 

Подтверждением того, что менеджеры среднего звена  оценивают ситуацию, мягко говоря, иначе, чем вышеупомянутый директор компании, служат результаты проведенных исследований. По мнению ученых, строительству эффективной стимулирующей схемы мешают: отсутствие четко поставленных перед подразделением задач; расплывчатые границы между сферами компетенций руководителей подразделений и топ-менеджеров; необходимость более широкого делегирования прав и полномочий руководителям среднего звена; факты “перепрыгивания” работников через голову руководителя подразделения; невозможность влиять на сотрудников функционального подразделения в ситуации двойного подчинения (проектно-матричная структура организации); отсутствие необходимых экономических и административных рычагов воздействия на подчиненных, а также права приема и увольнения сотрудников; наличие в составе подчиненных “членов семьи” владельцев бизнеса; недостаточность ресурсов для исполнения поставленных задач; низкий уровень взаимодействия между подразделениями по горизонтали; отсутствие системы стимулирования людей за ценные идеи и инициативы, приносящие компании солидную прибыль.

Работа по совершенствованию  системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Далее сформулирован типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников многих компаний.

• Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;
• Уравниловка в оплате труда при различных эффективности и отношении к делу;
• Несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад;
• Отсутствие гибкости в оплате труда;
• Завышенные оклады “особо приближенных” сотрудников;
• Оплата не по конечному результату;
• Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;
• Низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда;
• Деградация тарифной системы, применяемой в компании;
• Односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;
• Отсутствие элементов стимулирования труда конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы фирмы;
• Отсутствие критериев оценки деятельности сотрудников;
• Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;
• Девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;
• Противодействие со стороны профсоюза внедрению более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;
• Менталитет персонала, вышедшего из советской системы;
• Нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при наличии возможности учиться);
• Демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.).