Оборонительная стратегия фирмы

    Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

    -    при удовлетворительной позиции фирмы;

    -    в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

    -  в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов. 

    Оборонительную  стратегию часто применяют крупные  фирмы на известных для них  рынках. В то же время подобный вид  стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».

     Стратегия отступления - это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. В ряде случаев по определенным товарам. Эта стратегия предполагает:

• постепенное сворачивание операций, при этом необходимо не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы;
• быструю ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении деятельности).

     Стратегия отступления предполагает, как правило, сокращение рыночной доли в возможно более короткий срок в целях резкого увеличения проблемы. Фирма может оказаться в положении, когда ей срочно необходимы значительные денежные средства и она «продает» часть своей рыночной доли конкурентам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ  СТРАТЕГИЯ
1. Сущность оборонительной стратегии и способы защиты

конкурентного преимущества

    На  конкурентных рынках все фирмы могут  быть объектами атаки со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со стороны уже работающих фирм, стремящихся усилить свои позиции на рынке.

      Цель оборонительной стратегии  состоит в снижении риска быть  атакованным, возможности перенести  атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

    Существует  несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

• расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;
• разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
• предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
• подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
• гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;
• предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;
• приложение больших усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет:

    1) предоставления специальных скидок для тех, кто хочет попробовать товары конкурентов;

    2) расположение товаров разных  сортов в одном ряду, чтобы предоставить покупателю возможность для эксперимента;

    3) раннее оповещение клиентов о  новинках или изменениях цен,  чтобы потенциальный покупатель  не ушел к конкурентам;

• увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей;
• сокращение времени поставки запасных частей;
• патентование альтернативных технологий;
• обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
• защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньях цепочки ценностей;
• подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;
• приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;
• отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

    • постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

    Подобные  шаги не только укрепляют текущие  позиции компании на рынке, но и заставляют конкурентов "стрелять по движущейся мишени". Однако попытки сохранить status quo недостаточно. Хорошая оборонительная стратегия предполагает возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

    Мобильная оборона всегда предпочтительней статичной  защиты.

    Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.

    Цель  подобных сигналов — воспрепятствовать  началу атакующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

• публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка;
• публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;
• заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные действия до полной проверки достоверности информации;
• публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
• созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения "боевых" действий;
• проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

    Другой  путь противостоять атакующим действиям  конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает и подталкивает их к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли чрезмерно высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и используя учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность. 

2.2. Принципы  оборонительной войны

    Есть  три основных принципа оборонительной маркетинговой войны. Каждый из них  легко выучить, но сложно применить на практике. Однако если вы собрались обороняться по-настоящему, вам стоит рассмотреть каждый из этих принципов во всех подробностях.

    Принцип обороны №1. Оборонительная война – игра только для маркетингового лидера. Это может показаться очевидным, но все далеко не так просто.

    Мы  никогда не встречали компанию, которая  не считала бы себя лидером. Беда в  том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а  просто красивыми словами. Ваша компания может быть лидером «на восточном  берегу Миссисипи утром по понедельникам», но покупателям на это наплевать.

    Компании  не создают лидеров – их создают  покупатели. Истинным лидером в категории  является тот, кого они посчитают таковым.

    Более того, мы говорим об истинных лидерах, а не о «просто лидерах». В компьютерной индустрии, например, лидеров масса, но только один из них – IBM – является настоящим лидером в умах нынешних и будущих покупателей.

    Есть  еще претенденты на трон. Некоторые  бизнесмены действительно верят  в то, что можно одним желанием проложить себе путь на вершину. Они верят в силу позитивного мышления. Нужно убедить себя, что ты лидер, перед тем как идти на улицу и убеждать в этом других.

    Притворяться  и разрабатывать стратегию маркетинга – вещи абсолютно не совместимые. Одно дело, когда гиперболы используются на благо работы торгового персонала. Совсем другое – вводить самого себя в заблуждение и совершать стратегическую ошибку. Хороший маркетинговый генерал должен иметь перед глазами четкую картину действительной ситуации, чтобы управлять, опираясь на реальность. Обманывайте врага, но не себя самого.

    Принцип обороны № 2. Лучшая стратегия обороны – это мужество атаковать самого себя.

    Поскольку обороняющаяся сторона является лидером, она прочно закрепилась  в сознании потенциального покупателя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими.

    Мастером  этой игры является все та же IBM. Компания периодически представляет новые серии мэйнфреймов (компьютеры, аналогичные известной серии ЕС), имеющих значительное преимущество по соотношению цена/качество перед уже существующими моделями.

    Конкуренты  предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную.

    Другим  примером является Gillette. Эта фирма  имела весь рынок средств для  влажного бритья сначала посредством  продукта под названием Blue Blade, а  потом с помощью Super Blue Blade.

    Когда в начале 60-х годов на рынок ворвалась другая фирма, Wilkinson Sword, со своими нержавеющими лезвиями, Gillette была в шоке. Затем в 1970 году Wilkinson Sword представила лезвие, запаянное в пластик «под оптимальным для бритья углом». Но к тому моменту Gillette уже пришла в себя и повела блестящую партию в оборонительной войне.

    Очень скоро она нанесла контрудар, выпустив Тrас II – первую в мире бритву с двумя лезвиями. Успех Тгас II предопределил будущую стратегию  компании. «Два лезвия лучше, чем одно», – гласила реклама.

    «Лучше, чем одно Super Blue Blade», – говорили покупатели, которые уже предпочли новый  продукт старому. (Лучше уж отнимать бизнес у самого себя, чем ждать, пока это сделает кто-то другой.)

    Спустя  шесть лет компания представила  первую бритву с двумя лезвиями в подвижной головке под названием Atra. И опять новый продукт был лучше, чем Тrас II, поскольку у того бреющий блок был неподвижным.

    Потом Gillette не стала долго ждать и  выпустила Good News – недорогую одноразовую  бритву (с двумя лезвиями, меньше нельзя). Это была очевидная атака на Bic, которая готовилась представить аналогичный продукт.

    Однако  новый продукт, несмотря на свое название, не стал хорошей новостью для держателей акций Gillette. Производство его было дороже, а продавался он дешевле, чем многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупал Good News вместо Atra или Тrас II, наносил компании ущерб.

    Но  это была хорошая маркетинговая  стратегия. Good News не позволил Bic присвоить  себе сектор одноразовых бритв. Более  того, за свою умеренную долю рынка Bic заплатила очень дорого.

    Информационные  источники говорят, что за первые три года после начала продаж этих бритв Bic потеряла на них $25 млн.

    A Gillette продолжает без устали атаковать  саму себя. Недавно она представила  Pivot – первую одноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком. На сей раз предметом атаки стали лезвия Good News.

    Постепенно  доля рынка средств для влажного бритья у Gillette выросла и на сегодня  составляет около 65%.