Новые теории и исследования в области менеджмента. Организационная структура: факторы проектирования организации

     Влияние глобализации вызвало необходимость  поиска новых подходов к управлению компаниями различного направления  деятельности.

     Так, с позиций стратегического менеджмента  для компаний сегодня очень важно  научиться работать одновременно в  двух измерениях - в системе глобальной мировой экономики и политической разобщенности. Исследователи утверждают, что границы современного менеджмента  больше не совпадают с государственными границами [11, 139]. Устранение торговых барьеров между государствами, создание новых рынков, растущая конкуренция  привели к тому, что сегодня  современные компании работают не на региональные или национальные рынки, а на глобальный, при этом принимаемые  управленческие решения, как в коммерческой, так и в некоммерческой сферах, все в большей степени определяются интересами самих компаний, а не политическими интересами государства. В этой связи основным залогом  роста и бесконфликтного сосуществования  становится партнерство разных типов, а не прямое владение, принуждение  и контроль.

     Распад  СССР и открытие его рынков и рынков стран Восточной Европы, введение единой валюты в рамках Европейского сообщества, вступление в силу Североамериканского  соглашения о свободной торговле открыли перед компаниями новые  перспективы развития и стимулировали  повышение качества товаров и  услуг. В большей степени этому  способствовало принятие новых международных  стандартов качества. В настоящее  время любая организация (и не только коммерческая) должна ориентироваться на стандарты, достигнутые в той или иной отрасли мировыми лидерами.

     По  мнению большинства исследователей, в сфере производственного менеджмента  постоянно растущая конкуренция  со стороны иностранных производителей способствовала снижению уровня издержек и более гибкому взаимодействию со стремительно меняющейся внешней  средой [10, 142]. В маркетинговых стратегиях приоритетным направлением стали разработка новых товаров и постоянные инновации, связанные с повышением уровня обслуживания потребителей. Сроки создания и вывода на рынок новинок при этом резко  сократились.

     Одной из наиболее сильных тенденций развития современного менеджмента является усиление процесса наделения властью  сотрудников, их вовлечение в процедуру  принятия решений [10, 146]. Традиционная модель, когда менеджер контролирует работников, в условиях высокотурбулентной внешней среды перестала быть эффективной. Под наделением властью  имеется в виду не столько передача властных полномочий, сколько оценка потенциала работников и его раскрытие. У сотрудников растет потребность  в доверии, общении, в связи с  чем возрастает значение личных контактов  персонала, позволяющее понять, чего ждать друг от друга. Особую важность в условиях информационной революции  и введения системы трудовых отношений, при которой сотрудники трудятся совместно, но не вместе, приобретает  адекватное информирование каждого  работника, в особенности о переменах. Самым ценным активом любой компании XXI века становятся работники умственного  труда и их производительность. Самой  большой и быстрорастущей группой  персонала в категории работников умственного труда становятся «новые служащие», которые занимаются не только интеллектуальным трудом, но и физическим, гармонично сочетая их.

     Следует отметить, что Россия отстает от развитых стран по качеству подготовки менеджеров, поскольку программы  подготовки несколько устарели и качество подготовки недостаточное обучение менеджменту в РФ также отстает от мирового уровня. В России только около 55 программ МВА и около ста факультетов менеджмента. Ежегодно получают дипломы примерно 5000 магистров МВА и примерно 15000 дипломированных менеджеров. А потребность экономики РФ составляет около 100000 менеджеров. Следовательно, пока покрывается только 20 % потребности. Однако учёные утверждают, что указанные проблемы при высоких темпах развития экономики вполне разрешимы.

 

2. Организационная структура: факторы проектирования организации.

 

     Структура, отражающая состав и соподчиненность  различных элементов, звеньев, ступеней управления, функционирующих для  достижения определенной цели, называется организационной.

     Разработка  организационной структуры предприятия - сложный и длительный процесс, состоящий  из нескольких этапов. Одним из самых  важных для предприятия этапов является выбор конкретного вида организационной  структуры. К основным видам организационных  структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, штабная, проектная, матричная. Нет  точного ответа на вопрос, какой  способ лучше всего подходит для  построения структуры организации. Задача состоит в том, чтобы выбрать  ту структуру, которая больше других отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам. «Наилучшая»  структура - это та, которая позволяет  организации эффективно взаимодействовать  с внешней средой, продуктивно  и целесообразно распределять и  направлять усилия своих сотрудников  и, таким образом, удовлетворять  потребности клиентов и достигать  своих целей.

     Некоторая ориентация для смены типа организационной  структуры может осуществляться на основе метода типологии (Приложение А). Горизонтальная ось на рисунке  показывает вид основной ориентации организации: на решение внутренних проблем или адаптацию к изменениям внешней среды. Вертикальная ось - размер организации: малые или прочие предприятия. В результате позиционирования в  соответствии с указанными параметрами  конкретного субъекта хозяйствования в типологической схеме можно  получить общие рекомендации по выбору типа организационной структуры, отраженной в приложении А. Например, крупные  предприятия, ориентированные на решение  проблем организации производственного  процесса (в частности, промышленные предприятия, функционирующие в условиях административно-командной системы управления), эффективно работают при использовании линейно-функциональной структуры. В рассмотренной матрице учтены лишь два основных параметра, влияющие на решение выбора организационной структуры. В действительности диапазон факторов гораздо шире.

     Объективные факторы и условия, влияющие на выбор  разнообразия организационных структур:

     - размер деятельности предприятия  (малое, среднее, крупное). Чем  больше людей занято на предприятии,  тем более вероятно применение  структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих  механизмов обеспечивается координация  и контроль их деятельности;

     - специализация на выпуске одного  вида продукции или широкой  номенклатуры изделий различных  отраслей;

     - характер выпускаемой продукции  (тип производства);

     - сфера деятельности предприятия  (организация на местный, национальный  или внешний рынок);

     - масштабы заграничной деятельности  и формы её осуществления;

     - вид монополистического объединения  (концерн, финансовая группа, холдинг).

     Помимо  перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно  отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей  и сотрудников.

     Динамизм  внешней среды является очень  сильным факторам, определяющим, какую  организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя  среда стабильна, то организация  может с успехом применять  механистические организационные  структуры. В случае динамичности внешней  среды, организационная структура  должна быть органической.

     Влияние технологии на организационную структуру  проявляется в следующем:

     1) структура привязана к той  технологии, которая используется  в организации. Число структурных  единиц и их взаимное расположение  сильно зависят от используемой  в организации технологии;

     2) организационная структура должна  быть построена таким образом,  чтобы она позволяла проводить  технологические обновления.

     Организационная структура в значительной мере зависит  от того, как к ее выбору относятся  менеджеры, какой тип структуры  они предпочитают и насколько  они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

     Поскольку предназначение организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней  среды, в которой она осуществляет свои операции. Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей  мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия  предопределяет характер структуры, прежде всего, для организации в целом. На уровне подразделений и служб  влияние стратегии на структуру  ощущается в меньших размерах.

     Интересен подход, предложенный О.С. Виханским  и А.Н. Наумовым, который представляет собой группировку факторов проектирования организации и рассматривает  как внутренние, так и внешние  факторы. Выделяются четыре группы ситуационных факторов:

     - внешняя среда;

     - технологии работы в организации;

     - стратегический выбор руководства  организации в отношении её  целей;

     - поведение работников.

     Факторы могут в отдельности или в  комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

     Требования, принципы и факторы, определяющие организационные  структуры управления предприятием, рассмотрены в приложении Б.

     На  малых предприятиях, где выполнение функций требует ограниченного  числа работников, проблема определения  структуры не является столь острой по сравнению с подбором руководителей  с соответствующими знаниями, умениями, опытом, стилем работы, организационными способностями. Значительно сложнее  дело обстоит на средних и крупных  предприятиях, выпускающих широкую  номенклатуру продукции. В этом случае возникает проблема выбора того или  иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям  внешней и внутренней среды, задачам  удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального  развития, достижения экономически эффективных  результатов. Развитие организационных  структур в настоящее время для  этих предприятий связано с переходом  к дивизионным, сетевым структурам, а также к структурам с использованием малых групп, стратегических центров  прибыли, внутренних рынков. Это направление  реализуется через создание в  рамках крупных организаций (таких  как, например, ОАО «ГАЗ») нововведенческих фирм, которые ориентированы на производство и самостоятельное продвижение  на рынках новых изделий, технологий и действуют на принципах «рискового финансирования». Предприятия должны стремиться к сетевой структуре. Им необязательно иметь полный набор  предпринимательской деятельности - от научных исследований и опытно-конструкторских  подразделений до маркетинга и распределения. Часто целесообразно заключение договоров с другими организациями для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создание неформальных стратегических объединений. Главная цель объединения - приобретение дополнительных преимуществ в целях оттеснения конкурентов. Объединение происходит за счет исполнительной вертикали или горизонтальных связей, основывающихся на общности интересов.

     Однако  в выборе типа организационной структуры  могут помочь следующие методы её диагностики и выбора:

     - анкетирование;

     - интервьюирование;

     - сравнение;

     - контрольные вопросы:

     - конференции и комиссии;

     - моделирование;

     - деловые игры;

     - балльный метод;

     - типология;

     - экспертный метод;

     - метод активного социологического  тестированного анализа и контроля;

     - функционально-стоимостный анализ;

     - коллективный блокнот.

     Таким образом, решая вопрос о выборе организационной  структуры, нужно заимствовать опыт преуспевающих фирм и приспосабливать  к собственным условиям те или  иные организационные решения, исходя при этом из характера производства, специфических условий, в которых  функционирует данное предприятие, а также наличия соответствующего административного персонала.

 

     Список  используемой литературы. 

1. Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научится принимать решения в бизнесе  и жизни. – М.: ЮНИТИ, 2006.
2. Тейлор Ф. "Основы научного менеджмента", "Прогресс", Москва, 2003.
3. Уткин Э.А. Инновационный менеджмент. – М.: АКАЛИС, 2002.
4. Радугина А.А. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2004.
5. Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: Век, 2004.
6. Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научиться принимать решения в бизнесе и жизни. – М.: ЮНИТИ, 2006.