- качества — предложить потребителю более качественный продукт (услугу), чем конкуренты, или такой продукт (услугу), потребность в которой потребитель даже не может пока осознать.

Эти изменения  обуславливают совсем другие требования к менеджменту.

     Рассмотрим  компоненты современного менеджмента  последовательно.

     Традиционное  планирование в классическом менеджменте сводится, во-первых, к рациональной постановке целей, во-вторых, анализу существующей ситуации, а именно собственных ресурсов (сильных и слабых сторон организации) и факторов внешней среды (шансов и рисков), в-третьих, установлению соответствия между первыми и вторыми, в-четвертых, разработке дедуктивным путем дерева целей и задач организации, в-пятых, в бюджетировании действий, направленных на достижение этих промежуточных целей.

     Иначе говоря, планирование - это выработка решения, ориентированного на цели.

     В отличие от этого в современном менеджменте четко констатируется невозможность точного и строгого прогнозирования воздействия факторов внешней среды.

     Поэтому в современном стратегическом управлении бизнес-планирование уступает выбору направления организационных изменений (vision). Выбор направления есть видение ситуации не в терминах "целей", а в терминах "результатов".

       Целью видения как метода стратегического  планирования является не формулирование конкретных показателей деятельности компании в горизонте времени, а формулировка долгосрочных конкурентных преимуществ. Эти преимущества сводятся формированию качеств организации, позволяющей ей быть готовой к любым изменениям рынка, покупательского спроса и потребительского поведения, рынка труда, мотивации работников и т.п.

1.  По своей технологии видение состоит из следующих шагов: во-первых, формирования "образа будущего" организации безотносительно к современным тенденциям, проблемам и возможностям, во-вторых, на основании этого "образа будущего" оценивается настоящее, т.е. сравнивается то, что есть с тем, что хотим, и то, что есть с тем, чего не хотим, в-третьих, определяется вектор развития, в-четвертых,, определяются конкретные действия организационных изменений, которые нужно сделать для того, чтобы двигаться в направлении "будущего".

     Сегодня четко осознается, что стратегические преимущества организации связаны  не столько оригинальностью идей и точностью прогнозирования, сколько с уникальной комбинацией ее действий и качеств.

     Традиционное  планирование требует много времени и затрат. Между тем, в современных условиях точность и эффективность долгосрочного планирования и прогнозирования вызывает сомнение, а строгое бюджетирование в рамках больших организаций становится не условием экономии, а тормозом в эффективном оперировании капиталом организации.

     Поэтому в новой науке об управлении четко констатируется, что операционная эффективность не является стратегией. В отличие от этих традиционных методов менеджмента выбор направления становится не только методом стратегического планирования, но и элементом текущего управления всеми ресурсами организации: менеджерскими, психологическими, финансовыми, человеческими и материальными.[8]

       5. ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ

     После второй мировой войны в бизнес-среде  возобладала иерархическая структура. Возможно, как объясняют некоторые  ученые, потому, что поколение, прошедшее  через войну и привыкшее к  армейской дисциплине, стало применять  приобретенные командно-административные навыки управления и мирное время на предприятиях.

     Теперь  положение меняется. Мир постепенно входит в так называемую «постиндустриальную» эпоху - царство знаний и интеллекта, а также сектора услуг.

     Одновременно  с этим протекает другой процесс - появление большого количества небольших успешных компаний, эффективнее справляющихся с проблемами на местах. Дело в том, что современная тенденция на мировом рынке направлена к возрастанию роли национальных традиций.

     Другими словами, необходимо глобально планировать, выстраивать стратегию, создавать продукцию, но локально принимать решения о количестве, дизайне, ассортименте товара. И так во многих отраслях экономики. Возникает новая парадигма ведения бизнеса, основанная на передаче большей свободы подразделениям, делегирования ответственности дистрибьюторам, на развитии франчайзинга и так далее. Такая организационная структура ведения бизнеса в новых условиях оказывается гораздо эффективней. Можно только гадать, какие организационные формы будут возобладать в XXI-м веке. Но уже сегодня заметны некоторые тенденции.

     Так, с достаточной долей уверенности  можно сказать, что постепенно находит  признание принцип делегирования  ответственности, разделения функций  и придания подразделениям большей самостоятельности. Предполагается, что в будущем станет возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов.

     Можно с уверенностью констатировать, что  постепенно находит признание принцип  разнообразия. Конечно единой, шаблонной модели развития организации в будущем не существует. Но все-таки основные направления можно проследить. И их, как показывает практика, два: горизонтальные корпорации и сетевые компании. Очень важно отметить, что в XXI столетии, по мнению ученых, изменятся принципиальные основы деятельности компаний - произойдет переход от компаний, "базирующихся на рациональной организации", к компаниям, "базирующимся на знаниях и информации".

     В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии.

     Изменятся не только сами компании, став организациями "без внутренних перегородок", компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между  компаниями, что повлечет возникновение  компаний "без границ", сетей  компаний.

     Если  говорить о горизонтальной корпорации, то ее структура будет формироваться вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (например, разработка новых изделий, производство и сбыт продукции), а не в зависимости от функционального разделения труда. Предполагается, что в будущем станет возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов.

     Вторым  видом компании будущего является сетевая  организация. Сетевые организации получили широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции. Впереди, как полагают специалисты, эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента.

     К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям.

     При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность всех членов.

       Разновидностью сетевой организации  выступит оболочечная компания - то есть компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

     К оболочечной форме бизнеса тяготеет все большее количество российских компаний, по большей части работающих на продовольственных рынках.

     Привлекательность сетевых структур объясняется очень  высокими экономическими показателями, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами - компетентностью и эффективностью организационной сети.

     По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид – виртуальные структуры. Насколько удачными окажутся новые организационные формы, покажет время.[9]

       6. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ  РУКОВОДИТЕЛЯ

     Основой современной деловой этики, ее обязательной составляющей выступает социальная ответственность фирмы и руководителя.

     Выполняя  управленческую работу, решая задачи экономического, правового, технологического, социально-психологического, воспитательного характера, руководитель несет ответственность за свою работу и работу подчиненных.

     Ответственность — это обязательства выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Социальная ответственность выходит за пределы определяемых законом требований и предполагает добровольный отклик на социальные проблемы в соответствии с социальными нормами, ценностями, моральными               обязанностями.

     Социальная  ответственность связана с выполнением общих правил, которые усваиваются человеком. Эти правила формируются постепенно, начиная с детства и постепенно из внешних требований становятся внутренними, психологическими.

     В организации руководитель является основным носителем социально-ответственного поведения и выполняет различные социальные роли:

• устанавливает  смыслы меняющихся в коллективе процессов;

• способствует развитию отношений между членами группы;

• направляет действия подчиненных с тем, чтобы  избежать лишней напряженности внутри группы;

• демонстрирует  социально-ответственное поведение  как один из членов группы, а также  активность и широкий спектр умений, навыков.

     Руководитель  является ответственным не только за настоящее, но и за будущее: за выполнение своих обязанностей и предвидение последствий собственных действий. Более того, руководитель должен чувствовать себя ответственным не только за любое принятое им решение, но и за то, что он не сделал, хотя обязан был это сделать. Это ответственность за бездействие. Нужно предвидеть последствия своей бездеятельности и быть готовым нести за это ответственность.

     Социальная  ответственность руководителей  может выступать в противоречие с юридической ответственностью. Например, руководитель сдает в аренду помещение, находящееся на территории предприятия, тем самым изыскивая средства для погашения задолженности работникам по зарплате. В данном случае руководитель поступает социально ответственно.

     Вопросам  социальной ответственности предприятия  уделяется серьезное внимание.

     Социальную  ответственность различные представители  менеджмента трактуют неодинаково.

     Существует  взгляд на эту проблему, согласно которому организация должна заботиться об эффективности использования своих ресурсов, максимизировать прибыль, предоставлять обществу необходимые товары и услуги. Таким образом, организация — это экономическая целостность, и ее главная цель — прибыль. Реализуя экономические цели (давая работу людям, дивиденды — акционерам, товары — обществу), организация ведет себя ответственно.

     Согласно  другой точке зрения, организация — это сложная часть внешнего окружения, от которого зависит само существование организации. К составляющим этого окружения относятся потребители, поставщики, местное население, средства информации и др. Эта общественная среда может сильно влиять на достижение предприятием своих целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды.