СОДЕРЖАНИЕ 
 
 

 

ВВЕДЕНИЕ

     Цель  данной работы, рассмотреть изменения, которые произошли в политике мотивации персонала, обучения и  развития в организационных структурах, а так же о вопросах социальной ответственности руководителя предприятия. 

     Новая отечественная система хозяйствования, отметившая уже первое десятилетие  своего существования в условиях формирования рыночной среды функционирования, заложила основные черты будущего развития экономики России. А эффективная цивилизованная экономика — это прежде всего эффективное управление ее организациями, основанное на мировых достижениях развития и использования современного менеджмента.

     Управление  организациями в условиях рыночной экономики значительно сложнее, чем при централизованной командно-административной системе. В условиях рынка все больше возникает новых целей и задач, которые раньше организации самостоятельно не решали и даже не ставили; создается много новых предприятий; под влиянием процесса приватизации меняются формы собственности; налаживаются новые хозяйственные связи; формируются рыночные механизмы управления.

     Поскольку связано это не только с расширением  юридических и экономических  прав и ответственности современной  организации, но и с необходимостью более гибкой системы управления ее деятельностью, максимально адаптированной к изменениям в окружающей конкурентной рыночной среде.

     В настоящее время можно уже  констатировать, что, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладая  экономической и хозяйственной самостоятельностью и полностью отвечая за результаты своей хозяйственной деятельности, российские организации обрели все черты полной самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка.

     В период потрясений, который мы переживаем, процесс изменения происходит постоянно - и в жизни общества, и в организациях и компаниях, что обуславливает и процесс постоянного изменения управленческой ситуации, которая в свою очередь требует от предприятий организационной гибкости и адаптационных способностей. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их перестали воспринимать как нечто исключительное.[8]

 

1. НОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

   Современный менеджмент основывается на использовании  системного анализа и синтеза, на компьютерных технологиях сбора, передачи, обработки и хранения информации. В их контурах развитие получили ситуационный и маркетинговый подходы в управлении организаций. Однако и тот, и другой походы базируются на интеграции различных концепций.

   Ситуационный  подход к процессу управления в современных условиях должен применяться в управлении любой организацией. Он предполагает (при общности процесса управления) использование специфических конкретных подходов и приемов, которые применяет руководитель для эффективного достижения целей организации. Эти подходы и приемы могут значительно различаться, однако их использование зависит от конкретной ситуации.

   Ситуационный  подход нацеливает связь конкретных приемов управления на определенную ситуацию, с тем чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход основывается на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. При его реализации необходимо определить, каковы значимые переменные характеристики ситуации, как они влияют на эффективность организации.

   Особенности реализации ситуационного  подхода состоят в следующем:

1.  Освоение  средств профессионального управления, которые доказали свою эффективность:  понимание процесса управления, изучение индивидуального и группового поведения персонала, системного анализа, методов планирования и контроля, а также методов принятия решений.

2.  Необходимость  предвидения вероятных последствий  (положительных и отрицательных) от применения конкретных методик или концепций.

3.  Умение  правильно интерпретировать ситуацию, определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных

4. Применение  конкретных приемов таким образом,  чтобы получить наименьший отрицательный эффект и иметь меньше всего недостатков.

     К сожалению, невозможно определить все  ситуационные переменные, влияющие на управление организацией. На практике менеджеры могут рассматривать  только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые, скорее всего, могут повлиять на ее успех. Специалисты считают, что существует не более десятка важнейших факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам: внутренние и внешние переменные.

     В современных условиях менеджмент развивается в следующих направлениях:

•   углубленного изучения психологических  аспектов управления;

• компьютеризации принятия управленческих решений на основе системного подхода;

•  учета  глобализации информационно-экономического пространства.

     Задачей любого менеджера в связи с  этим в современных условиях является умение обеспечивать индивидуальную и групповую мотивацию трудового поведения каждого работника при решении проблем на основе максимально стандартизированных приемов и навыков. Выполнять это следует в условиях интеграции хозяйственной деятельности при наличии свободной торговли и движения капиталов, развития международного рынка труда.

     Без глубокого знания теории менеджмента  сделать это невозможно, поэтому изучение этой научной дисциплины является основой профессиональной подготовки менеджера любого уровня и сферы деятельности.[8]

 

       2. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

      2.1 Оплата труда

     К центральным проблемам управления персоналом относится проблема трудовой мотивации.

     Каждая  организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней задачи, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

     Изменения в концепции трудовой мотивации  привели к серьезным переменам в политике вознаграждений. Заметно изменился набор средств воздействия на мотивацию работников, стали активно использоваться   расширение полномочий и обогащение содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе.

     Многие  предприятия активно начали применять  бестарифные системы оплаты труда, тем более, что Трудовой и Гражданский  кодексы предоставляют такую  правовую возможность.

     Бестарифная система оплаты труда основана на определении размера заработной платы каждого работника в зависимости от конечного результата работы всего коллектива.

     Перспективен  вариант нетрадиционных систем оплаты труда руководителей и специалистов подразделений предприятий, позволяющий  увязать доходы работников с результативностью  производства – «система плавающих окладов».

     Ее  суть в том, что с учетом итогов работы за месяц в следующем месяце работникам назначаются новые должностные  оклады. При этом размер окладов  повышается или понижается за каждый процент роста (снижения) важнейших  технико-экономических показателей.

     Например, руководителю по итогам аттестации  установлен оклад 5 000 руб. Коллектив, который он возглавляет, выполнил задание по повышению производительности труда в текущем месяце на 120 %. Исходя из установленного норматива (1 % роста оклада за 1 % роста показателя), руководитель получит дополнительно 1 000 руб., следовательно, его новый оклад составит 6 000 руб.

     Эффективным материальным стимулом являются бонусы в виде наличности или акций. Оплата бонусами во многих случаях не пропорциональна динамике прибыли, чтобы избежать слишком больших скачков в оплате сотрудников. Преимущество бонусов в их сильном мотивационном воздействии, причем даже на отстающих работников. В отдельных случаях, чтобы избежать отрицательного воздействия на психологический климат, бонусы могут выплачиваться группам.

     Для повышения заинтересованности работника в достижении высоких результатов эффективными оказались системы соучастия в прибыли и собственности.

     Системы соучастия, например соучастия в  прибыли, известны давно, но в последнее время они получили новый импульс развития. Недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм, и основным достижением стало развитие инструментов соучастия в прибыли как наиболее распространенная форма стимулирования, ориентированная на реализацию корпоративных основ организаций. Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части — постоянная и переменная.

     Первая  часть состоит из зарплаты, которая  выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях), или по результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом. Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения.

     Практикующиеся  способы участия в прибылях разнообразны и связаны экономическими показателями и способами премиальных выплат. Выплаты из прибылей зависят от уровня издержек производства и цен, финансового положения компании, ее конкурентоспособности, а также от циклического колебания производства.

     Такой подход к стимулированию создает  благоприятные условия для высокой  мотивации персонала и повышения конкурентоспособности продукции. Однако найти прямую связь между уровнем прибыли и величиной индивидуального вклада работника удается не всегда, хотя в этом направлении используются многие методики оценки персонала

     Страны  с развитой рыночной экономикой накопили достаточно большой опыт организации заработной платы и других форм мотивации труда, которые могут представлять интерес для отечественных предприятий.

     В частности, в последние годы в  США, Франции и других странах  широкое распространение получила индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг.

     Ее  смысл сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие идентичные должности, благодаря своим способностям, стажу, мотивам и стремлениям могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в зарплате, что достигается с помощью дифференциации в рамках разряда (или должности). В США оценку заслуг ИТР проводят 80 % компаний, а работающих – примерно  50 %.

     Во  Франции индивидуализация зарплаты распределяется преимущественно на управляющих работников и специалистов. Как

показывает  опыт, наилучший эффект достигается  там, где надбавки к заработной плате  составляют не менее 1/7 от ее размера. Хотя это и не является общим правилом, однако, большинство французских предприятий придерживается именно такой системы.

     Надо  учитывать, что ни одна из форм материального  стимулирования не является идеальной  – необходим широкий набор  методов. Так, на фирмах США в результате использования «Планов гибких социальных льгот и выплат» доходы работников в целом растут быстрее, чем оплата труда.

     Суть  их в следующем. На работника  заводится  специальный счет и резервируется  определенная сумма денег для  уплаты некоторого объема льгот (сам  работник до уплаты подоходного налога может делать взносы на этот счет из заработка). «Меню» используемых льгот (медицинское и дополнительное пенсионное страхование, оплата повышения образования, услуг врачей, питания на фирме и т.п.) в пределах установленной суммы выбирает сам работник. Эти средства могут накапливаться. Применяются и «банки отпускных дней», накапливающие очередные и дополнительные отпуска, отгулы.