Нормы и ценности организационной культуры торгового предприятия.

Автор: Пользователь скрыл имя, 10 Апреля 2012 в 13:20, контрольная работа

Описание работы

Организационную культуру принято подразделять на субъективную и объективную. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцовых предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включается ряд элементов "символики": герои организации, мифы, истории о компании и ее лидерах, организационные табу, обряды, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства, и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Скачать полностью (43.38 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Работа содержит 1 файл

менеджмент.docx

— 45.89 Кб (Скачать)

Типология (диверсификация) менеджмента помогает в решении многих проблем практического использования знаний, потому что она показывает, что разнообразие условий, в которых осуществляется управление, требует не просто построения одного какого-либо варианта менеджмента, а выбора варианта по определенным правилам типологического анализа и - далее корректировки этого варианта по дополнительным критериям конкретных обстоятельств.

Именно в типологии управления находят свое проявление приоритеты и ориентиры, цели и принципы управления, различные его организационные формы. Типология - это упорядоченное и систематизированное представление о менеджменте. Типология помогает глубже представить основные черты того управления, который мы назвали менеджментом.

Чем большее разнообразие типов управления видит менеджер, тем больший у него выбор систем и механизмов управления, тем больше вероятность найти вариант эффективного управления.

Диверсификация менеджмента - это объективная тенденция его развития. Она повышает устойчивость и эффективность управления, способствуя лучшему использованию ресурсов, повышая адаптивность системы управления, ее гибкость. Диверсификация проявляется в потребностях типологического выбора вариантов управления и в комбинации этих вариантов по потребностям диверсифицированных объектов управления.

Типологический анализ - это методология системного подходе к управлению.

Существует два варианта типологического анализа менеджмента. Первый отражает дуалистический подход к выделению типов управления. Это типы, выделенные по двум характеристикам, представляющим собой две противоположности, и не исключающие одна другую, а требующие сочетания их в конкретных условиях управления. К таким типам относятся интра- и инфраменеджмент, стратегический и тактический менеджмент, формальное и неформальное управление, методология в организация управления, стабильное и неустойчивое управление, централизованное и децентрализованное управление, традиционное и инновационное управление, профессиональное и непрофессиональное управление и т. д. Но такой дуалистический подход к типологии управления, хоть и имеет определенное значение в понимании характеристик управления, все-таки является ограниченным представлением об управлении.

Практической потребностью построения типологии управления является многофакторная и многокритериальная дифференциация разновидностей управления. Именно она позволит лучше ориентироваться в этом разнообразии, а следовательно, и более обоснованно выбирать необходимые типы.

Представим типологию управления (в зависимости от критериев) в таблице 1.1.

Таблица 1.1. - Типология менеджмента (управления)


Средства управления:
командно-административное	экономическое	социально-экономическое	технократическое
Главным фактором управленческой деятельности является административное указание, или команда, выполнение которой жестко контролируется и система ответственности соответствует потребностям такого контроля.	Характеризуется приоритетом экономических средств воздействия над другими средствами, в том числе и административными. В реальной практике такое управление очень часто оказывается не ориентированным на учет социальных и психологических моментов.	Такое управление не отрицает использования экономических средств воздействия, но предполагает их сочетание с другими средствами. Это управление, в центре которого человек, его интересы, ценности.	Решающим фактором развития производства, а следовательно, и управления является техника и технология производства. Это управление, в котором господствует технократическое мышление, в котором и человек воспринимается не более чем элемент большой технической системы.
Роль рынка в осуществлении управления
планово-директивное	маркетинг	Целевое	проблемно-ориентированное
План играет решающую роль. Главное внимание и главные усилия отдаются разработке плана, далее план возводится в ранг закона. В современной динамике развития такое управление оказывается малоэффективным.	Управление, ориентированное на рынок, опирающееся на рыночные механизмы экономической жизни.	Это тип, который удачно дополняет маркетинговое управление практической идеей целевого управления, определением и предвидением рыночных тенденций, учетом возможного и вероятного будущего в принятии решений, осуществлением, там где это возможно, целенаправленного влияния на рыночные процессы в соответствии с принятой стратегией. Здесь используются политика ценообразования, реклама, деятельность «паблик рилейшенс» и многие другие средства.	Характеризуется ориентацией на решение проблем, возникающих в процесс функционирования фирмы. При этом типе управления проблема является главным исходным фактором в разработке и принятии управленческих решений. недостатком является некоторая стихийность, которая возникает при оценке проблем.
Степень организационной жесткости управления
Регламентное	нормативное	социально-регулируемое	распорядительное
Управление, в организации которого лежит идея обеспечить согласованность при помощи тщательно выверенных и хорошо разработанных регламентов. Регламент - это организационное положение, пределы жестко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления.	Управление строится преимущественно на нормативах, которые представляют собой организационные положения, неоднозначно предписывающие действия и требования к ним, посредством установления диапазона деятельности, средней величины ее организационной оценки или посредством дифференциации действий по факторам действительности или условиям управления.	Главной опорой в организации управления являются не формально организационные положения, а социально-психологические связи в коллективе, отражающие взаимопонимание и взаимоподдержку, взаимоуважение и доброжелательность, понимание миссии фирмы, патриотическое отношение к ней.	Максимально гибкое управление, оперативно реагирующее на все возникающие проблемы, не сортирующее эти проблемы по установленному функциональному распределению обязанностей, статусу звеньев. Вся работа аппарата управления ориентирована на текущие распоряжения, решение возникающих проблем. Такое управление приемлемо при хорошей социально-психологической атмосфере и небольших масштабах фирмы.
Распределение полномочий
Высокоцентрализованное	децентрализованное	Гибкое	ситуационное
Характеризуется нарастающей концентрацией полномочий к верхним уровням иерархии системы управления. В той же степени снижаются к нижним уровням иерархии управления возможности инициативы и творчества, оперативного реагирования на изменения ситуации.	Управление, имеющее предельно низкую степень централизации, такое распределение полномочий в системе управления, при котором решающим уровнем является нижестоящий уровень иерархии.	Альтернативное распределение полномочий по уровням системы управления, делегирование полномочий, включение в систему управления вариантов передачи полномочий с одного уровня на другой в определенных обстоятельствах работы.	Полномочия на принятие решений распределены в зависимости от возможных ситуаций.
Личностный фактор в управлении и роль менеджера
Автократическое	коллегиальное	Корпоративное	либеральное
Характеризуется концентрацией власти или полномочий в руках одного человека, это не просто высокоцентрализованное управление, а соединение полномочий в одном лице. Этот тип управления не может иметь устойчивого и значительного эффекта	Коллегиальное принятие ключевых управленческих решений, предоставление решающих полномочий только коллегии, которая состоит чаще всего из профессионалов и ответственных работников различных уровней системы управления. Этот тип в наибольшей степени соответствует пониманию профессионализма управления.	Управление на корпоративной основе. Это значит, необходимо учитывать комплекс принципов, в соответствии с которыми принимаются управленческие решения, объединяющие персонал, принципы, предусматривающие широкое участие персонала в разработке и, главное, в принятии управленческих решений. Такое управление рождает корпоративный дух и корпоративную культуру.	Это управление, при котором руководитель как бы вообще растворяется в коллективе, он реализует свои полномочия в минимальном объеме, его влияние незначительно. Чаще всего управление слабо структурированное по функциям и полномочиям, это управление, построенное на взаимодействии индивидуальных интересов.
Приоритеты в организации
функционально-производственное	управление результатом	Стратегическое	программно-целевое
В основе его построения лежит организация производства, функции производства играют решающую роль. Вся проблематика и все внимание сосредоточены на внутрипроизводственных процессах.	Результат производства рассматривается как материализация деятельности в изготовленном продукте. Все приоритеты управления концентрируются вокруг изготавливаемого продукта.	Все процессы управления осуществления согласуются с разработанной и принятой стратегией развития фирмы, стратегией ее поведения на рынке, ее общественного имиджа и миссии, достижения ею в будущем определенного положения, позиций.	Обеспечению стратегического управления служит программа, ориентированная на достижение определенных стратегических целей и все приоритеты управления укладываются в эту программу.
Мотивация
административный менеджмент	мотивационный менеджмент с ограниченной областью мотивации	мотивационный менеджмент системной мотивации	антимотивационный менеджмент
Характеризуется минимальным объемом мотивационной деятельности менеджера и его аппарата или мотивацией преимущественно административно-организационного характера.	Мотивация осуществляется по ограниченному составу мотивов, который устанавливается опытным путем и ограничивается конкретными ситуациями.	Опирается уже на систему мотивов, взаимосвязанных и связанных с другими факторами деятельности человека, такими, как установки, привычки, ценности и т. д.	Управление отрицательной мотивации. Оно возникает иногда случайно, иногда в связи с небрежным и несерьезным отношением к проблемам мотивирования деятельности
Степень кризисности
управление, повышающее вероятность кризиса	управление в зоне опасности кризиса	антикризисное управление	управление стабилизацией
Это бывает в тех случаях, когда менеджер не видит возникновения опасности кризиса и не реагирует на признаки его углубления или повышения его вероятности. Но причиной такого положения может быть и, напротив, рискованное управление, когда принимаются управленческие решения рискованного типа.	Управление, учитывающее возможность кризиса и создающее условия страховки, его безболезненности, исключения разрушающего кризиса, снижения его возможной остроты, управление, построенное на предвидении и оценке последствий кризиса, управление, способное смягчить кризис, если невозможно его избежать.	Его основные черты заключаются в том, что такое управление построено на исключении кризиса в процессах развития фирмы. Это высокопрофессиональное управление, процент ошибочных решений в котором сводится к минимуму, оно способно прогнозировать и оценивать признаки кризисных явлений	Это тоже специфический тип управления, требующий особых приемов и подходов. Изучение тенденций развития многих фирм показывает, что здесь необходимы оригинальные подходы и неординарные решения.

Диверсификация как стратегия и направление управленческой деятельности

В условиях сильной конкуренции одной из эффективных мер успешного ведения дел является диверсификация. Диверсификация как направление предпринимательской деятельности связана с расширением ассортимента, спектра выполняемых работ и предоставляемых услуг. Она тем самым создает предпосылки для выхода на новые товарные рынки, более полного удовлетворения потребительского спроса и, на этой основе, получения стабильной прибыли, укрепления финансовой устойчивости предприятий, повышения уровня использования производственных фондов, сохранения кадрового потенциала, социальной поддержки трудовых коллективов.

В отечественной и зарубежной экономической науке выделены различные виды диверсификации. Диверсификация продукции - расширение числа модификаций одного и того же товара. Диверсификация бывает реальной и мнимой, когда качественные характеристики товара остаются неизменными, а меняется только дизайн и упаковка товара, но на рынке данный товар предлагается как новый по более высокой цене. Диверсификация производства - одновременное развитие многих, не обязательно связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий. Диверсификация экономической деятельности - распространение активности фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса (под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих наибольшие доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции).

Использование диверсификации позволяет полнее использовать производственные мощности, расширяя ассортимент продукции и услуг, повышая финансовую устойчивость предприятия. Это особенно важно, когда производство по основному профилю становится нерентабельным или низкорентабельным. Тогда диверсификация становится источником получения дополнительной прибыли, что позволяет полнее использовать основные фонды и трудовой потенциал, для российских предприятий она преимущественно становится фактором выживания и достижения безубыточности.

Приоритеты целей диверсификации меняются в зависимости от финансового состояния предприятий. Исходя из финансовых состояний предприятия, можно определить различные стратегии диверсификации. Первая осуществляется на базе основного вида деятельности (профильная диверсификация), вторая, как правило, не связано с основным производством (непрофильная диверсификация).

Реализация стратегии диверсификации должна обеспечить выполнение следующих «правил успеха»:

1. товар (услуга), превосходящий конкурентов, - дифференцированный продукт, обеспечивающий потребителю выгоды и повышение ценности;

2. твердая ориентация на рынок, включая разработку новых дифференцированных услуг в соответствии с веяниями рынка и с приоритетами покупателей;

3. ранее определение концепции будущей разработки новой дифференцированной услуги и объема ее продаж;

4. продуманный и надлежащим образом осуществляемый выход на рынок с услугой по надежному стратегическому и маркетинговому плану;

5. правильная (эффективная) структура и климат на предприятии;

6. поддержка менеджерами высшего звена инновационных преобразований, их участие в формировании и реализации стратегии диверсификации производства и дифференциации продуктов;

7. использование эффекта синергии по отношению к инновационным проектам и формам их реализации;

8. надежность предсказаний успеха, точный отбор концепций и ожидаемого результата;

9. управление инновациями и успехами новых услуг;

10. наличие ресурсного обеспечения стратегических планов;

11. организация и планирование реализации стратегии и строгое следование планам.

Результаты диверсификации могут быть измерены единым интегральным показателем, а именно приростом прибыли от диверсификационной деятельности. Расчет производится на основании вида диверсификации и ее масштабов. Процесс диверсификационных изменений в деятельности предприятий отражается на производственных и финансовых результатах, и в силу этого количественно измерим. При этом набор показателей может существенно отличаться. Вместе с тем в комплексе основных технико-экономических показателей, характеризующих результаты деятельности, можно выделить общие (практически для всех направлений функционирования предприятий). Мы считаем целесообразным оценивать результативность диверсификационного процесса расчетом единого интегрального показателя.

Прибыль более чем другие показатели результатов деятельности предприятия (доход, рентабельность, стоимость продукции), соответствует целевым установкам проведения диверсификации. интегральный показатель по всем направлениям диверсификации предприятия (Эд) будет составлять:

Эд=?(Пдинтi-ЕКi )±У, (2.1.)

где Пдинтi - прибыль, соответственно от i-го вида диверсификации по основному, вспомогательному, и прочему профилю деятельности предприятия;

Кi - капитальные затраты по i-го виду диверсификации;

Е - коэффициент эффективности капитальных затрат, 0,15;

У - размер прибыли (убытков) от основной деятельности.

3.Характеристика процесса управления на предприятии.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

К организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
К руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
К руководителю по отношению к подчиненным;
К администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Таким образом, планирование, организация, мотивация и контроль представляют собой четыре основные функции менеджера.

ПЛАНИРОВАНИЕ.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

Где мы находимся в настоящее время?
Куда хотим двигаться?
Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Информация о работе Нормы и ценности организационной культуры торгового предприятия.