Нормы и ценности организационной культуры торгового предприятия.

1. Нормы и ценности организационной  культуры торгового предприятия.

Организационную культуру принято  подразделять на субъективную и объективную. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцовых предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включается ряд элементов "символики": герои организации, мифы, истории о компании и ее лидерах, организационные табу, обряды, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства, и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Именно это и создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную  культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили.

Существует множество  подходов к выделению различных  атрибутов, характеризующих ту или  иную культуру как на макро- , так и на микроуровне. Например, Ф.Харрис и Р.Моран рассматривают организационную культуру на основе десяти характеристик:

• осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм;

• коммуникационная система  и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, степень ее открытости, а также  жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются  в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);

• взаимоотношения между  людьми (по возрасту и полу, статусу  и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень  формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

•   ценности и нормы, что люди ценят в своей организационной  жизни (свое положение, титулы или саму работу);

• вера во что - либо и отношение  или расположение к чему - либо (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение  к коллегам, к клиентам и конкурентам, к агрессии; влияние религии и  морали);

• процесс развития работника  и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект  или силу, процедуры информирования работников, подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность  по работе, разделение и замещение  работы, чистота рабочего места, качество работы, его оценка и вознаграждение, продвижение по работе);

•  осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности  времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение  за это);

•  внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых  стилей, опрятность, косметика и  т.п. подтверждает наличие множества  микрокультур );

•  что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; дотация  питания, периодичность и продолжительность  питания; едят ли работники разных уровней  вместе или раздельно);

Вышеотмеченные характеристики культуры  организации, взятые  вместе, отражают и придают смысл концепции  организационной культуры.

 Развитие организационной  культуры.

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что сказывается и на ее культуре. Однако, две фирмы, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по - разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация, т.е. что должно быть сделано компанией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники фирмы решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым  задачам, методам их решения, реакции  на успехи и неудачи и т.п.

Используя совместный опыт, члены организации развивают  общие подходы, помогающие им в их работе. Люди должны знать реальную миссию компании, это поможет им сформировать понимание их вклада в  деятельность фирмы. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения, когда работники могут как принимать участие в данных процессах, так и оставаться в стороне. При этом в любой организации ее сотрудники склонны участвовать в следующих процессах:

•  выделять из внешнего окружения важное и неважное для фирмы;

•  разрабатывать пути и способы измерения достигнутых  результатов;

•  находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники  нуждаются в развитии приемлемых способов доведения  до  представителей  внешней  среды информации  о  своих  реальных возможностях, преимуществах  и успехах. Важно также, чтобы  в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают  рубежи, на которых по причине неудачи  проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в компании. Коммуницируя и взаимодействуя, ее члены стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут сделать для себя определенные выводы и, быть может, пойти на какие - либо нововведения, если верят, что им удастся провести важные изменения в окружающей среде.

Организационная культура является очень подвижной категорией, зависящей от многих факторов, в том числе и от развития страны, компании. Ее содержание – это ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда, вот почему культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру самой организации. В очень  большой степени влияние лидера или основателя компании на организационную культуру сказывается в том случае, если он является сильной личностью, а фирма только создается.

Формирование культуры организации  связано с внешним для нее  окружением:

-  деловая среда в  целом и в отрасли в частности; 

-  образцы национальной  культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.д. Например, компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения".

Организационная культура является предметом развития и изменений  в течение всей жизни организации. А процессы трансформации могут  протекать как постепенно и эволюционно, так и радикально - все это зависит  от степени "глубинности " базовых предположений и их "устойчивости".

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из компаний с другой культурой. Новые члены организации, хотят  они того или нет, привносят в  нее элементы иной культуры, нечто  свое. Какая из культур "выживет", во многом зависит от ее силы, так  как последнее влияет на интенсивность  определенных образцов поведения. Сила культуры организации определяется тремя моментами:

•   "толщина" культуры, которая характеризуется количеством важных

предположений, разделяемых  работниками. В некоторых культурах  такие верованияи ценности четко ранжированы и имеют многоуровневую структуру, в результате чего они оказывают сильное влияние на поведение в организации;

•  степень разделяемости культуры членами организации, которая зависит от ее"толщины";

• ясность приоритетов  культуры.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, она является и достаточно серьезным  препятствием на пути проведения изменений  в ней. "Новое" в культуре всегда слабее. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную организационную  культуру.

Существуют следующие  методы поддержания культуры в организации, при этом они сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных людей:

-  объекты и предметы  внимания, оценки, контроля со стороны  менеджеров. Это один из наиболее  сильных методов поддержания  культуры в организации, так  как своими повторяющимися действиями  менеджер дает знать сотрудникам,  что является важным и что  ожидается от них. 

-  реакция руководства  на критические ситуации и  организационные кризисы. Глубина  и размах подобных ситуаций  могут потребовать от организации  либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей  и норм, меняющих ее в определенной  мере. При этом менеджеры и  их подчиненные раскрывают для  себя иные качества организационной  культуры.

- моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.

 

•   критерии определения  вознаграждений и статусов. Культура в организации включает в себя и систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для  работников приоритеты и указывают  на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации  в целом. В том же направлении  работает система статусных позиций  в компании.

•   критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания  культуры в организации. То, из чего исходит фирма и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в компании культуры.

•   организационные  символы и обрядность. Многие верования  и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через  легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через  различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относят  стандартные и повторяющиеся  мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния  на поведение и понимание работниками  организационного окружения. Ритуалы  представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения  могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие  важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний  усиливает самоопределение работников.

С течением времени и под  воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому  важно знать, как проводить изменения  такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания  культуры, например:

•   изменение объектов и предметов внимания со стороны  менеджера;

•   изменение стиля  управления кризисом или конфликтом;

•   изменение критериев  стимулирования;

•   смена акцентов в кадровой политике;

и т.д. Следует отметить, что  изменения в поведении могут  привести к изменениям в культуре, и наоборот. Это происходит не неизбежно  или автоматически, а связано  с той ролью, которую играет в  этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости  от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

2. Диверсификация менеджмента: типология и выбор альтернатив эффективного управления

Менеджмент - сложное многомерное  явление, имеющее множество составляющих, их свойств и сторон. В первую очередь, это специфическая человеческая деятельность, высоко ответственная, требующая  глубоких разнообразных знаний, практики и жизненного опыта. Целенаправленность менеджмента определяется тем, что  он ориентируется на получение прибыли  как стержневой задачи.