Інноваційний менеджмент

Значення функції планування полягає в тому, що в процесі планових розрахунків забезпечується деталізація цілей інноваційної діяльності, доведення їх до окремих структурних підрозділів і виконавців, визначення складу необхідних ресурсів, узгодження черговості та строків реалізації проектів, програм і окремих робіт, установлених на певний період.

Необхідність функції планування та посилення її ролі в забезпеченні конкурентоспроможності організацій у сучасних умовах пов’язані з розширенням масштабів і ускладненням інноваційних проектів, багатоваріантністю та імовірнісним характером інноваційних процесів, розширенням кооперації в інноваційній сфері.

Функція координації в інноваційному менеджменті означає процес узгодження діяльності всіх ланок системи управління, апарату управління підрозділів НДДКР і окремих спеціалістів. Координація забезпечує єдність відносин суб’єкта й об’єкта управління.

Координація є основою структури організації, яку зазвичай визначають як сукупність сталих зв’язків в організації. Без взаємозв’язків і фактичної взаємодії частин не може бути організаційного цілого. Саме зв’язки є умовою взаємодії. Зв’язки між підрозділами організації, її частини здійснюються через канали комунікації.

Ефективна координація є функцією двох перемінних: прав і інформації. Функція координації створює основу інтеграції інноваційних процесів, інноваційної діяльності в єдиний виробничий процес, створює умови для зниження рівня можливої конфліктності, що підвищує ефективність організації в її взаємодії з зовнішнім середовищем.

Сутність функції організації в інноваційному менеджменті полягає в забезпеченні виконання планових завдань і об’єднання людей, які спільно реалізують інноваційні плани, програми, проекти на базі відповідних правил і процедур. До процедури належить створення органів управління, відповідної організаційної структури управління, встановлення взаємозв’язків між підрозділами, розподіл інформації за підсистемами менеджменту.

Функція організації забезпечує раціональне поєднання в просторі та часі всіх елементів інноваційного процесу, що вможливлює найефективніше виконання планових завдань і визначає умови, у яких вони будуть виконуватись. Важливою складовою функції організації є розподіл відповідальності, ризику і повноважень суб’єкта управління інноваціями.

Під час організації інноваційної діяльності, як правило, спочатку формується науково-виробнича структура фірми, а потім як похідна від неї будується структура управління інноваціями. Організація інноваційних процесів може мати формальний і неформальний характер. Формальний характер інновацій базується на методично обґрунтованих розрахунках і закріплюється в нормативних актах, положеннях, які регламентують права та відповідальність кожного з учасників інноваційного процесу. Неформальна організація – це спонтанно виникаючі відносини між структурними підрозділами і виконавцями в процесі інноваційної діяльності. Неформальні взаємовідносини та співробітництво вчених можуть давати значні наукові й практичні результати в інноваційній сфері.

Функція стимулювання в інноваційному менеджменті виявляється в спонуканні працівників до зацікавленості в результатах своєї праці зі створення і реалізації інновацій. Стимулювання передбачає створення системи моральних і матеріальних заохочень для співробітників організації у підвищенні професійного рівня, просуванні по службі, покращенні психологічного клімату, що дає змогу підвищити продуктивність як індивідуальної, так і колективної праці, забезпечити конкурентоспроможність і процвітання організації в довгостроковій перспективі.

Головною передумовою успішного менеджменту в інноваціях є гармонізація відносин між людьми – учасниками інноваційної діяльності на підприємстві, створення і підтримка сприятливого виробничого і психологічного клімату. Це в значній мірі досягається нрізними засобами мотивації праці виконавців [2].

Функція контролю – одна з важливих функцій інноваційного менеджменту. Вона полягає в перевірці організації інноваційного процесу, плану виконання створення новинок, реалізації інновацій. Методи контролю широко варіюють залежно від типу виробництва і продукції, що випускається. У системному підході контроль виконує функцію зворотного зв’язку в процесі управління інноваціями: інформаційні потоки в ньому спрямовані від об’єкта до суб’єкта управління. Наявність зворотного зв’язку є обов’язковою умовою завершеності системи управління. Принципове значення для організації контролю мають такі ознаки: мета контролю, предмета сфера, масштаби і формиконтролю. До цих ознак відноситься певний вид контролю.

Стратегічний контроль лежить в основі діяльності вищого рівня менеджменту і передбачає облік, оцінювання й аналіз результатів розроблення і реалізації перспективних концепцій інноваційного розвитку.

Оперативний контроль націлений на поточний облік, аналіз етапів інноваційного процесу, його завдання – забезпечити виконання планових завдань.

1.3. Інноваційний менеджмент в системі управління підприємством.

Нововведення впроваджуються, як правило, тоді, коли відносно великі масштаби випуску продукції виправдовують необхідні витрати та забезпечують зростання фірми, її конкурентоспроможність. Існує тенденція до впровадження інновацій з мінімальним ризиком змін у самій організації. Тому першочергове завдання вищого керівництва організації полягає в розробленні концепції світогляду і пріоритетів у сфері інновацій. Нововведення насамперед розглядаються поряд з прибутком як найважливіше організаційне завдання.

У сучасній економіці роль інновацій значно зросла. Це викликано тим, що в ринковій економіці інновації є зброєю конкуренції, оскільки інновація веде до зниження собівартості, до зниження цін, до зростання прибутку, до створення нових потреб, до притоку грошей, до підвищення іміджу виробника нових продуктів, до відкриття і захоплення нових ринків, зокрема зовнішніх.

У процесі відбору ідей і проектів виявляється певна взаємозалежність між організацією як суб’єктом реалізації нововведення та характером нововведень. Самі по собі нововведення часто потребують, з одного боку, гнучкої корпоративної політики, децентралізації і мобільності організаційних структур, з іншого – взаємодії всіх служб, що працюють над оновленнями. Отже, проблеми, що виникають під час упровадження суперечностей між характером нововведення та підприємством.

Необхідно звернути увагу на той факт, що всі чинники, які створюють умови для впровадження інновацій, розглядаються у взаємодії, а інновація має бути інтегрованою в систему організації або організація має бути адаптованою до нововведення.

Поширення нових технологій можна уявити як зіткнення між старими та новими порядками. Коли нові порядки неможливо встановити шляхом копіювання попередніх, фірма може використати імітацію, тобто перенести до себе схему якогось зовнішнього зразка. Якщо нововведення потребує великого обсягу раніше організації не притаманних, специфічних знань, імітація може потягнути за собою таку суттєву мутацію, що спроба скоріш за все обернеться для організації невдалою. Та коли фірма або її керівні структури управління, що приймають рішення, вже до певної міри знайомі з інновацією, тоді набагато ймовірніше успішне впровадження нововведення.

Організації є тією конкретною структурою, тим «контекстом», у якому розвивається процес нововведення. Наприклад, мікроелектроніка торкнулась буквально всіх організацій, одних – прямо і ґрунтовно, інших – лише посередньо і поверхово. Проте ця інновація є однією з головних ланок з’єднання сучасного виробництва й основного для нової моделі бізнесу.

Дослідження взаємодії нововведень і організацій у нових умовах дає змогу врахувати вплив особливостей організацій на впровадження і поширення інновацій. Особливості взаємодії нововведення й організації розподіляється на декілька типів:

1.      Організація – користувач інновації;

2.      Організація – творець нововведення;

3.      Організація – розроблювач і користувач нововведення;

4.      Організація – носій нововведення;

5.      Організація – нововведення.

Організація – користувач інновації. Даний тип взаємодії ґрунтується на критерії, що нововведення – благо і чим більше нововведень, тим краще. Практична проблема полягає в тому, як підсилити сприйнятливість організації до нововведень і підвищити „потенціал опанування” або прискорити процес поширення інновацій серед потенційних споживачів. Коли організація – користувач нововведень, то на кінцевий результат впливають як властивості самої організації, так і властивості нововведення. Організації відбирають ті нововведення, які видаються їм перспективними. Завдання менеджера – ухилитися від великих капіталовкладень в одне якесь нововведення з тим, щоб дати змогу організації зберегти спроможність до адаптації наступного покоління інновацій або нових видів існуючих нововведень.

Організація – творець нововведень. Організації виступають ініціаторами і розроблювачами новацій у сфері продуктів, технологій, ідей, послуг, нових видів виробничих систем, систем управління і т.ін. головним завданням є пошук шляхів збільшення обсягів нововведень і скорочення часу виходу їх на ринок. Це змушує керівництво фірми зосереджувати увагу на організаційних аспектах управління нововведеннями, стимулюванні творчої активності працівників, підвищенні активності вивчення попиту і потреб споживачів [1].

Метою інноваційного менеджменту в цій ситуації є всебічний розвиток інноваційного потенціалу організації, активності та продуктивності науково-дослідних підрозділів, що виконують науково-прикладні дослідження і розробки. Особлива увага приділяється тому, щоб ідеї працівників виробничої ланки передавались у підрозділи, які провадять НДДКР. Це створює відповідний інноваційний клімат, що забезпечує прорив в інноваційній діяльності організації, забезпечує оновлення асортименту продукції, її якості, створення нових властивостей, які задовольняють нові потреби.

Організація – розроблювач і користувач нововведення. Цей тип взаємозв’язку між організацією і нововведенням називається „внутрішнім нововведенням”. Основне завдання тут полягає в необхідності силами фірми швидше вирішувати нову продукцію для зовнішнього ринку за допомогою зовнішніх наукових центрів. Надалі з цим продуктом фірма може виходити на ринок.

Організація – носій нововведення. Для впровадження деяких нововведень у практику необхідні нові організаційні форми, без яких нововведення залишаться недоступними потенційним споживачам. Особливість цього типу взаємозв’язків між організацією та нововведенням полягає в тому, що організаційні форми як носії нововведення самі є новими, хоча це не обов’язково. Поява нової організаційної форми неминуче породжує в навколишньому середовищі нестабільність, люди не знають, що очікувати від нової організації і як поводитися стосовно неї. Тому завдання менеджерів – забезпечити суспільне визнання підприємства, тобто зробити все необхідне, щоб у зовнішньому середовищі чітко розуміли, що являє собою нова форма організації і що вона робить, які має результати в інноваційній діяльності.

Організація – нововведення. Організація сама стає нововведенням. Це різноманітні організаційні форми взаємодії науки – виробництва – споживання: науково-технічні центри, державні організації, призначені для зміцнення зв’язків між промисловими фірмами й університетами, для консолідації фондів, що забезпечують розвиток дослідних робіт і появу нових значних технічних досягнень; інкубаторів, технопарків, технополісів.

Залежно від масштабів виробництва, характеру продукції, традиційних форм організації науково-технічної діяльності в даній галузі й інших чинників підприємства можуть здійснювати повний цикл НДДКР: фундаментальні дослідження, прикладні НДР, ДКР, експериментальні або брати участь у наукових дослідженнях через фінансування зовнішніх наукових організацій.

Під час здійснення на підприємстві повного циклу НДДКР важливими є взаємовідносини керівника підрозділів НДДКР з вищим керівництвом організації, що визначає політику фірми у сфері інноваційної діяльності, і оперативними підрозділами, що є провідними в процесі впровадження результатів НДДКР у виробництво. Виникає проблема збереження балансу між довгостроковими фундаментальними дослідженнями, які забезпечують організації виживання в майбутньому, і прикладними дослідженнями, що забезпечують сьогоденну конкурентну перевагу на ринку.

Слабкою ланкою інноваційного процесу є перехід нововведення від одного організаційного підрозділу до іншого, від НДР до ДКР, від ДКР до виробництва, від виробництва до збуту – порушується неперервність процесу, збільшуються витрати і час на розроблення. Така ситуація зумовлена організаційними особливостями завдань, що впливають на методи ефективного узгодження спільної діяльності цих підрозділів.

В той час як виробничі підрозділи зацікавлені в зниженні витрат виробництва, а відділ збуту – у максимально швидкому завершенні проекту з метою негайного використання потенційних можливостей ринку, групи НДДКР націлені на закінченість і новизну результату, навіть при збільшенні витрат. Долається ця суперечність створенням «змішаних бригад» і використанням методу спільної розробки. Цей метод полягає у тісній взаємодії спеціалістів з різних підрозділів, наприклад, інженерів-технологів з виробниками, спеціалістами зі збуту та ін. до «змішаних бригад» повинні входити всі необхідні спеціалісти, що забезпечать дослідження, розроблення та впровадження продукту. При цьому бригади несуть повну відповідальність за прийняття рішень. Така організація розроблення нововведення на підприємстві сприяє досягненню високої якості продукту. Крім того одночасна робота над проектом спеціалістів різного профілю дає змогу уникнути внесення в нього змін на пізніх етапах розробки, завдяки чому скорочуються виробничі витрати [3 ст.224-227].

Кожний проект потребує попередньому аналізі, мета якого - виявлення життєздатності пропонованого проекту на основі отриманих даних, представлених: оцінкою потоку грошової готівки; оцінкою потоку готівки від проекту; оцінкою фінансово-економічних показників організації фінансування проекту; оцінкою фінансового (економічного) ризику проекту на основі показника якості для ризику.