Німецька модель менеджменту

 

2.2. Модель делегування  повноважень, або "Модель Гарцбурга"

Застосування цього  підходу в управлінні спрямоване на активізацію нереалізованого  потенціалу працівника, формування з  простих виконавців мислячих підприємців. Розробив дану модель Р. Хен, який працював у місті Бад-Гарцбург. Сутність її складається з наступного алгоритму дій: "чітка постановка завдання; чітке визначення меж прийняття рішень; чіткість у розмежуванні відповідальності за дії та результат" [5].

Метод делегування повноважень вперше був запроваджений у середині 60-их рр. ХХ ст. завдяки розробкам вчених Академії управлінських кадрів у м. Бад-Гарцбург (ФРН). "Модель Гарцбурга" швидко поширилась на німецьких підприємствах і дала високі результати. В її основу була покладена ідея передачі права приймати управлінські рішення менеджерам нижчого рівня, які є найбільш компетентними з відповідного питання на основі рівності в правах і взаємодії всіх співробітників.

Головним завданням  керівника або спеціальної консультаційної ради було визначення цілей та встановлення індивідуальних завдань кожному працівникові. Відповідно до принципів моделі кожен працівник міг діяти самостійно у межах наділених йому повноважень, які близькі чи належать до його функціональних обов’язків.

Розглядувана модель дотримується принципу делегування  повноважень кожній посаді, що виявляє  здатність працівника самостійно діяти  і приймати рішення відповідно до посадових обов’язків [6].

Компетентність, професіоналізм управлінця, якому делеговані повноваження і відповідальність, мобілізовують його на якісне їх виконання або пошук нових підходів до вирішення поставлених завдань. Командна діяльність базується на усвідомленні всіма учасниками спільної відповідальності.

В свою чергу, вона підсилюється різними психологічними чинниками: груповою мотивацією, прагненням пізнати нові види діяльності, ситуативною поведінкою, готовністю до ризиків тощо.

 

2.3. Модель консультування

При консультуванні співробітник в силу своїх знань, умінь і  досвіду може зробити своєму начальнику таку пропозицію, яке вже є рішенням;

Консультування –  це щось більше, ніж просте обговорення  з начальником вже існуючих фактів;

Обговорення – тільки один елемент у процесі консультування.

Консультування включає:

• висунення альтернативних пропозицій;
• зважування аргументів;
• обмін думками;
• пропозицію з вагомими аргументами для прийняття рішення

2.4. Модель контролю при управлінні  з делегуванням повноважень

В основі контрольної  діяльності більшості німецьких  підприємств лежить система критеріїв  трудової ефективності.

Процедура контролю складається  з кількох етапів:

1. Оцінка ситуації, без якої подальші етапи не мають сенсу.
2. Порівняння реального і необхідного стану речей і аналізу розбіжності між ними.
3. Встановлення норм для сфери управління, тобто з питань підпорядкування, які знаходять своє відображення в загальній інструкції з управління.
4. Вислуховування співробітника.
5. Вживання заходів.

 

2.5. Німецький  діловий етикет

Особливостями цього  стилю є практичність, педантизм, логічна послідовність, емоційна стриманість. Ці особливості є похідними від національних якостей німців, серед яких найчастіше відзначають охайність, передбачливість, точність, пунктуальність, працелюбність, сумлінність. На переговорах вони педантичні, послідовно обговорюють кожну деталь. Ретельно виробляють свою позицію ще до переговорного процесу. Передусім вони вступають у ті переговори, в яких, на їх погляд, можливо досягти очікуваного результату. В умінні прогнозувати і планувати свої дії їм немає рівних.

Найхарактернішими рисами німців у ділових стосунках є професійність, компетентність, чесність. Вони дуже цінують час, тому точність, дотримання регламенту е однією з особливостей німецьких бізнесменів у процесі ділових переговорів. Німці не люблять запізнюватися на зустріч і того ж вимагають від партнера. Переговори вони ведуть у відкритій манері, прямо висловлюють своє бачення проблеми й свою незгоду з позицією партнера часто виражають в різкій формі. Німецький діловий етикет характеризується строгою ієрархією. Відстань між керівником і підлеглим досить відчутна і, на відміну від американців, ніяка фамільярність тут неприпустима. Спілкуючись з німецьким партнером, особливо з керівником групи, слід називати його тільки за прізвищем й обов'язково додавати титул, якщо він в нього є (наприклад: "доктор Шмідт"). Німці приходять на ділову зустріч добре одягненими й вимагають того ж від партнера. Головним методом ведення переговорів є залізна логіка й спирання на факти. Німці не люблять, коли їх "підганяють" під час переговорів, вони ретельно обговорюють усі деталі угоди. Коли ж угода підписана, вони її виконують чесно, якісно і у строк. До недоліків (з точки зору іноземця) ділової етики німців належить надмірна стриманість, похмурість підчас переговорів, відсутність почуття гумору, різкість в оцінках позицій партнера. Особливість практики комерційного співробітництва з ФРН - бездоганне виконання взятих обов'язків. Треба мати на увазі, що в роботі на ринку ФРН вся інформація, яка стосується угоди, перебігу її реалізації, є конфіденційною. За певних умов вона може надаватися лише держаним та судовим органам.

Отже, сформуємо декілька правил німецького ділового етикету:

1. Обов'язково потрібно попередньо скласти програму зустрічей.
2. Найчастіше ділові зустрічі призначають на обід.
3. В жодній компанії шеф і його заступники не приймають ділових візитерів один на один, без присутності інших співробітників і колег.
4. Грубим порушенням етикету вважається поява партнера без піджака в офісі німецького бізнесмена. Це порушення може негативно позначитися на справах вашої фірми.
5. Потрібно пам'ятати, що німці люблять, щоб при звертанні називався титул, тому перед діловим візитом у Німеччину необхідно з'ясувати всі титули ділових партнерів.
6. У Німеччині важко налагодити особисті контакти, тому що практичні німці досить замкнуті і не люблять запрошувати в гості. Однак захоплення тенісом чи гольфом може допомогти налагодити стосунки.

Вихід ситуації за передбачувані  межі, руйнування заздалегідь сконструйованого плану переговорів, виникнення непрогнозованих  конфліктів можуть дезорганізувати їх поведінку на переговорах, спричинити труднощі у спілкуванні. Особливості спілкування з німцями виявляються, з одного боку, в їх увічливості та доступності, а з другого — у труднощах встановлення контактів з ними через їхню скритність. Разом з тим німці вразливі й відносно легко піддаються навіюванню. Однак це поширюється лише на факти, розрахунки, інші практичні цінності.

 

 

ВИСНОВОК

Основу концепції управління персоналом підприємства в даний  час складає зростаюча роль особистості  працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.

Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити широкий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора при побудові системи управління персоналом.

В усьому світі йде  пошук найбільш раціональних моделей  управління. Досвід багатьох фірм показав, що інвестиції в нове обладнання не приводять до підвищення продуктивності праці, якщо не враховується "людський фактор", тобто якщо одночасно не здійснюються великі вкладення капіталу в підготовку персоналу, створення резерву кадрів, у впровадження нових принципів організації праці. Для управлінського рівня необхідно, крім того, створення нової виробничої культури, що включає принципи групової роботи (виробничої діяльності), реорганізацію підготовки і підвищення кваліфікації персоналу з орієнтацією на системну, комплексну організацію роботи з резервом кадрів, на оплату праці виходячи з виробничих потреб, на стимулювання ініціативи і залучення в процес прийняття рішень, у тому числі спрямованих на підвищення якості обслуговування споживачів.

Німецький стиль управління є досить своєрідним і специфічним і за своїми рисами відрізняється від інших національних стилів. Його визначальною особливістю є те, що в Німеччині менеджмент довгий час не вважався окремою наукою, а менеджер має бути, в першу чергу, фахівцем тої сфери діяльності, у якій працює підприємство. Для того, щоб ефективно керувати організацією, недостатньо мати загальну управлінську підготовку, а необхідно бути знавцем галузі, особливостей виробництва тощо. Високий професіоналізм, кваліфікованість та компетентність працівника дозволяє покладати на нього відповідальність за його рішення, а керівник виконує роль наставника та експерта. При цьому варто зауважити, що німецькому стилю управління властиве чітке дотримання інструкцій, детальне планування діяльності. Це зумовлене також і ментальними особливостями нації, оскільки німцям характерні такі риси, як точність, пунктуальність, сумлінність тощо. Ці риси значно впливають також і на діловий етикет у Німеччині.

Неможливо перейняти  своєрідність іншого національного  стилю, можна тільки запозичити деякі елементи і намагатися освоїти їх з урахуванням свого національного стилю. Спільною ознакою управління персоналом в різних країнах світу зараз є акцент на формуванні команди. Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток.

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Горбунов В.М. Управління соціальним розвитком трудового колективу: Конспект лекцій. – К.: МАУП, 1998. – 80с.
2. Палеха Ю.І., Кудін В.О. Культура управління та підприємництва: Навчально-методичний посібник. – К.: МАУП, 1998. – 96с.
3. Чернявский А.Д. Организация управления в условиях рыночных отношений: Учебно-методическое пособие. – К.: МЗУУП. 1994. – 120с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. – М.: Банки и биржи, 1995. – 480с.
5. Менеджмент и рынок: германская модель: учебное пособие: Пер. с нем./У.Рор, К.М.Барфус, Г.Дай и др.; У.Рор, С.Долгов (ред.). – М.: БЕК, –1995. – 480с.
6. Орбан-Лембрик Л.Є. Психологія управління : посібник / Л.Є. Орбан-Лембрик. – К.: Академвидав, 2003. – 568с.