Німецька модель менеджменту

ЗМІСТ

Вступ                                                                                                                                     3

1. Процес інтернаціоналізації  менеджменту                                                                    4

2. Німецька модель  менеджменту                                                                                      7

2.1. Особливості німецької  моделі менеджменту                                                   7

2.2. Модель делегування повноважень,  або "Модель Гарцбурга"                      12

2.3. Модель консультування                                                                                   13

2.4. Модель контролю  при управлінні з делегуванням  повноважень                14

2.5. Німецький діловий етикет                                                                               14

Висновок                                                                                                                             17

Список використаної літератури                                                                                      19

ВСТУП

Приблизно на початку 70-их років ХХ ст. в зарубіжній літературі з менеджменту з'явилося поняття "національні особливості менеджменту", за допомогою якого почали позначати те самобутнє, своєрідне і неповторне, що властиво системі та процесу управління, роботі керівників в конкретній країні.

Національний менеджмент обумовлений історією розвитку країни, її культурою, традиціями, звичаями, моральними цінностями. Дослідження національних стилів управління стало одним з характерних наукових напрямків, що пояснюється наступними обставинами:

1. Інший стиль управління – це дзеркало, в якому відбивається власний стиль. Щоб удосконалюватися, потрібно вміти порівнювати.
2. Вивчати національний менеджмент – значить освоювати неповторний управлінський досвід, переймати те цінне, що може бути трансформовано до умов даної країни.
3. Систематичне вивчення зарубіжного досвіду виступає як одна з необхідних напрямків вдосконалення "свого" керування.
4. Щоб успішно керувати підприємством на території іншої країни, потрібно вміти поєднати свій стиль зі стилем управління, характерним для іншої країни.

На основі вивчення практики управління в різних країнах визначені і розкриті риси ряду національних систем менеджменту: американського, японського, англійського, німецького, шведського тощо.

1. Процес інтернаціоналізації  менеджменту

У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи не тільки функціонуючої, але й такої, що розвивається. На цій основі сформувався новий підхід у кадровому менеджменті – управлінні людськими ресурсами.

В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально-розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи: американський і японський [1].

Американський підхід передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі „посади” і „підтягування” до найбільш відповідних працівників за схемою „посада – працівник”. Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.

Американські менеджери  традиційно орієнтовані на індивідуальні  цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи, і вони в подальшому несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами  праці є:

• зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;
• широкий перелік професій і посадових інструкцій;
• перехід на гнучкі форми оплати праці;
• об’єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи (проектно-цільові групи).

Американська практика в її найбільш сучасних і передових  з управлінської точки зору проявах  розробляє і використовує широкий  арсенал новітніх форм і методів  роботи з резервом керівних кадрів. Вони тісно погоджуються з іншими елементами організації праці і управління, із системами оплати праці, у тому числі з диференційованим преміюванням.

Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток і управління персоналом, а також організація роботи з резервом, зупинимося на японській практиці. Особливість функціонування японської системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стимулів функціонує в межах існуючих організаційних рамок [2].

Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і  слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система „працівник – посада”).

Японській моделі характерна орієнтація на:

• довгу перспективу роботи на одному підприємстві;
• якість освіти й особистий потенціал робітника;
• оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;
• участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі [3].

Основна причина успіхів  японської економіки криється в  методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: "канбан" ("точно вчасно") і "комплексне управління якістю" ("нуль дефектів"), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його виховання, добір і формування резерву.[38]

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, опору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей.

У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. Організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по нижчому відсотку, чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне, не допустити апатії і безвідповідальності.

Японські корпорації часто проводять церемонії святкування  відкриття нових виробництв, Нового року, відзначають дні народження службовців, що видаються рекорди, проводять спільні сніданки й обіди і т.п., організують спортивні зустрічі, групові туристичні поїздки, половину витрат на який оплачує компанія, заохочують неформальні зв'язки між керівниками і службовцями [4].

Західноєвропейська модель поєднує в собі елементи як американської  моделі, так і японської. Варто  зазначити, що практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою формувалася під впливом американського менеджменту. Однак якщо в американському менеджменті завдання лідера полягають у генерації ідей та організації процесу їх реалізації, то в європейському - в умінні активізувати творчу активність співробітників, що є типовим для японської моделі.

Західноєвропейська модель включає в себе німецьку, англійську, французьку, фінську, швецьку моделі. Розглянемо детальніше німецьку модель менеджменту.

2. Німецька модель менеджменту

2.1. Особливості  німецької моделі менеджменту

Теоретичні витоки німецької  моделі менеджменту відносяться до початку минулого століття. Її родоначальником слід вважати видатного вченого, соціолога і економіста Маркса Вебера (1864-1920). М. Вебер був в першу чергу вченим-соціологом, ряд його досліджень мав пряме відношення до економіки, менеджменту і бізнесу.

Це були безумовно  прогресивні базові положення, які  характеризували суть менеджменту. М. Вебер сформулював умови реалізації запропонованої ним концепції:

1. Посади організуються в ієрархічну структуру за формальними повноваженнями, обсяг влади та обсяг повноважень у міру руху вгору за рівнями ієрархії зростає.
2. Відбір та просування співробітників по службі здійснюється відповідно до їх кваліфікації, рівень якої визначається на іспиті або відповідно до досвіду і навчання.
3. Всі адміністративні (управлінські) акти і рішення оформляються в письмовому вигляді; ведення записів є пам'яттю організації, що забезпечує спадкоємність в часі.
4. Менеджери не є власниками організації, вони – наймані співробітники; вони працюють тільки в інтересах самої організації, а не в інтересах окремих персон і груп.
5. Менеджери працюють відповідно до чітких правил і процедур, що має гарантувати надійність і передбачуваність їх поведінки. Формальні установки, які визначають і контролюють поведінку всіх працівників під час роботи, сприяють забезпеченню трудової дисципліни і контролю для досягнення поставлених цілей, у кінцевому підсумку гарантують стабільність організації.
6. Важливою характеристикою бюрократичного менеджменту була раціональність, яка вимагала використання найбільш ефективних засобів виконання завдань організації. Усі прийняті рішення повинні вести прямо до виконання завдань організації.

Не заперечуючи ряду недоліків теорії М. Вебера, слід зазначити, що вона є цілком актуальною і сьогодні. Теорія раціоналізації М. Вебера мала багатьох послідовників, у тому числі і в наш час, і зробила серйозний вплив не тільки на німецьку школу менеджменту, але й на багато інших шкіл розвинених країн світу.

Найбільш часто в  порівняльних дослідженнях виділяють  такі особливості німецької моделі менеджменту:

1. Стимулювання професійної підготовки. Характерні риси німецької моделі менеджменту можна виявити в національній системі професійно-технічної освіти, що відрізняється увагою до інженерної справи та технічного навчання і є, за деякими оцінками, кращою в Європі. Вона забезпечує підготовку молоді у віці 16-21 років протягом 3 років з отриманням державного диплома. Освітній процес передбачає як підготовку на робочому місці (4 дні на тиждень), так і теоретичне навчання (1 день в тиждень). Зміст освітньої програми в системі професійно-технічної освіти затверджується трьома інститутами: урядом, асоціаціями роботодавців і профспілками. Загальне керівництво здійснюється місцевими торгово-промисловими палатами.  
   Як мінімум 5% середньорічної чисельності робочої сили німецьких підприємств складають учні системи професійно-технічної освіти. Приблизно 70% робітників на промислових підприємствах пройшли через цю систему і здали кваліфікаційні іспити, що враховують галузеву специфіку та потреби конкретного підприємства. Для порівняння: подібну кваліфікацію в Нідерландах мають близько 40% робітників, а в США і Англії – 30%. Важливе значення у підготовці кваліфікованої робочої сили має інститут наставництва. Приблизно 2/3 наставників на німецьких підприємствах мають сертифікат майстра. У результаті німецькі робітники володіють знаннями і навичками, далеко виходять за рамки потреб конкретної професії. Стимулювання зростання професійної майстерності грає важливу роль в німецьких фірмах. При цьому воно не обмежується тільки робочими або ключовими фахівцями. Усі робітники і фахівці постійно стикаються з новими технологіями і устаткуванням, новими правилами та інструкціями. Адаптація до мінливих або нових технологій, продуктів і послуг відбувається відносно швидко і безболісно, ​​а витрати на перепідготовку кадрів у зв'язку з новими вимогами клієнтів або новою тактикою конкурентів виявляються порівняно невеликими.
2. Технічна підготовленість менеджерів. Німецькі менеджери відомі як фахівці. Цікаво, що в Німеччині не дуже високо цінується загальна управлінська підготовка. Оскільки менеджмент в Німеччині не вважався окремою науковою галуззю, то відповідні навчальні дисципліни до 1980-их років були рідкістю на відміну від США. Німці вважали, що менеджмент як самостійна дисципліна може породити егоїзм, нелояльність, а також небезпечну тенденцію до нехтування якістю продукції. Як зазначає Г. Хофстеде, менеджер не є культурним героєм у Німеччині, якщо хтось і може вважатися таким, то це скоріше інженер. У 1980-их роках були створені дві бізнес-школи, викладання в яких орієнтувалося на вивчення і розвиток німецького стилю менеджменту. Поступово з'являються програми МВА, в тому числі у співпраці з провідними американськими бізнес-школами. Для німецьких менеджерів, майстрів і наставників важливу роль відіграє вища технічна освіта. До теперішнього часу приблизно 2/3 топ-менеджерів мали таку освіту, а половина з них – докторські ступені (у німецькій науково-освітньої кваліфікації) в галузі права, економіки та технічних наук в приблизно однаковому співвідношенні. Вони набагато менше в порівнянні з британськими менеджерами вважають за краще говорити про менеджмент як такий і розглядають себе як технічних експертів і фахівців, до яких їх підлеглі могли б звертатися з виробничими проблемами. Причому багато хто з них пройшли через систему учнівства, через систему професійно-технічної освіти. Професійні критерії (рівень професійних навичок та вмінь, виробничий стаж) є найбільш важливими у просуванні на підприємстві. Внаслідок високого рівня технічної освіти фахівців і управлінців менеджмент в Німеччині в меншій мірі віддалений від виробничо-технологічного процесу, як це має місце в англосаксонських країнах. Менеджери середньої ланки розглядають технічну компетентність як найбільш важливу складову своїх владних повноважень.  
   Більшість німецьких менеджерів промислових підприємств, навіть вищої ланки управління, добре орієнтуються в питаннях виробничого менеджменту, не вважають негожим постійно бувати в заводських цехах. Їм важко зрозуміти поведінку менеджерів у США, які вважають за краще більше працювати з фінансовою звітністю замість того, щоб глибше вивчати виробничі процеси на підприємстві. Німецький менеджер переконаний, що налагоджений технічний процес і високоякісна продукція означають набагато більше для показників економічної ефективності в порівнянні з іншими факторами.
3. Шанобливе ставлення до компетентності. Професіоналізм і компетентність грають вирішальну роль в німецькій культурі, що вимагає значної самодисципліни і самоконтролю. Німецькі менеджери цінують високу кваліфікацію працівників і прагнуть бути ближче до цехів і виробничих підрозділів. Таке ставлення створює потенціал для взаємоприйнятних внутрішньоорганізаційних відносин, ефективної комунікації між штабними і лінійними структурами німецької організації. Німецька система управління передбачає наявність тісних зв'язків між інженерно-технічним і адміністративно-управлінським персоналом. Що стосується управлінців в німецьких компаніях, то їх авторитет заснований більше на їх професійних навичках, ніж на положенні в службовій ієрархії. Кадрова політика, кар'єрне зростання, підвищення кваліфікації тощо – все це базується на уявленнях про те, яким чином формується успішний менеджер. Німецький підхід полягає в тому, що відповідна технічна підготовка (освіта) є важливою вимогою при прийомі на роботу. Надалі головною умовою просування стає виробничий стаж. При цьому виробнича і управлінська кар'єра пов’язана з функціональними обов'язками і просування виходить відносно повільним. Що стосується топ-менеджерів, то їх відрізняє більш високий освітній рівень.
4. Розширений обсяг відповідальності і повноважень. Якщо лінійний персонал має високу кваліфікацію, то він менше потребує контролю і допомоги з боку адміністративно-управлінського апарату, питома вага якого в німецьких фірмах менше в порівнянні з аналогічними організаціями в Англії та Франції. При цьому більша частка виробничих управлінців. Г. Хофстеде пише, що висококваліфікованим і відповідальним німецьким працівникам не обов'язково потрібен для їх "мотивації" менеджер американського типу. Вони вважають, що керівник або майстер повинен доручити їм завдання і виступати в якості експерта у вирішенні технічних проблем.
5. Лояльність менеджерів. Серед німецьких менеджерів менше поширена зміна місць роботи та відповідно вище рівень корпоративної лояльності. Середній стаж роботи на одному підприємстві в Німеччині становить 8 років, в той час як в американських фірмах – 3 роки. У дослідженні Р. Стюарт 20 із 30 обстежених німецьких управлінців на одному підприємстві були зайняті понад 5 років, а 6 з них – понад 20 років. З точки зору британців (як і американців) такий тривалий безперервний стаж роботи на одному підприємстві має або буде мати згубний ефект. Для німців же тривалий стаж роботи на одному робочому місці дозволяє досягти необхідного рівня технічної компетенції. Багато німецьких підприємств давно вже використовують принцип заступників. У таких організаціях менеджери підбирають і навчають своїх заступників. Це забезпечує безперервність і послідовність процесу прийняття рішень. У разі відпустки, хвороби тощо службові обов'язки виконуються заступниками.
6. Якість та інновації. Якість продукції, своєчасна її доставка і післяпродажне обслуговування є основною метою і конкурентною перевагою німецьких компаній. Високий рівень доходів німецьких споживачів, дозволяє їм платити за високу якість. Стратегією, що дозволяє зберегти і зміцнити свої конкурентні позиції на ринку, було і залишається технічне вдосконалення та інновації. Така стратегія може реалізовуватися різними шляхами: через злиття і поглинання, створення спільних підприємств, закупівлю патентів і ліцензій або інвестування в НДДКР (науково-дослідницьку діяльність конструкторських розробок). Останній підхід є найбільш поширеним в німецьких компаніях, які в порівнянні з фірмами інших країн витрачають істотно більшу частину доходів на фінансування НДДКР. Причому вважається, що в кризові роки ця частка повинна бути навіть більше.  
   Німецькі компанії активно співпрацюють з університетами та НДІ й організаціями (товариство імені Макса Планка, товариство імені Фрауенгофера), які користуються підтримкою з боку держави в особі федерального міністерства освіти і наукових досліджень. Ще один німецький феномен – це Асоціація виробників у машинобудуванні (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau). Підприємства, що перебувають у ній, сплачують 0,5% своїх річних доходів у дослідницький фонд, кошти якого витрачаються на галузеві НДДКР.
7. Ефективні трудові відносини. Стабілізуючим фактором для німецької економіки є стабільні та стійкі відносини між менеджерами і профспілками, а також робітничими радами. Для повоєнної Німеччини не властиві ті класові антагонізми, які мали місце у Великобританії, Франції та Італії. Німецька культура менш індивідуалістична порівняно з англосаксонською. Тому ідея довгострокового співробітництва і партнерства власників, керівників і робітників знаходить благодатний ґрунт у німецькому суспільстві.
8. Формалізований виробничий менеджмент. Німецькі менеджери надають важливого значення детальному опису трудових функцій і процедур. Високою є ступінь формалізації у вигляді інструкції, правил, обов'язків і т.п. Менеджери схильні менше імпровізувати, а більше діяти відповідно до правил та інструкцій. Причому ця особливість – точне визначення ролі і правил – особливо культивується в державних установах і великих корпораціях. Німецькі керуючі багато уваги приділяють плануванню. Якщо ситуація ускладнюється більш, ніж очікувалося, німці постараються активізувати планову діяльність, тоді як в англійських компаніях можуть піти на скорочення відділу планування.