Виды  почерка 

    - Твердый почерк - энергия, независимость,  самоуверенность. 

    - Бледный почерк - слабая воля, бесхарактерность, неуверенность в своих силах,  непоследовательность.

    - Легкий, бледный, сухой почерк - написано, едва прикасаясь к бумаге, - осторожность, подозрительность, нервозность. 

    - Быстрый и беглый почерк - человек  деятельный, с богатым воображением, влюбчивость и эгоцентричность.

    - Медленный, как бы тянущийся - пассивность, леность

    - Размашистый почерк - великодушие,  склонность к легким, приключениям, некоторая расточительность.

    - Чересчур размашистый - беззаботное отношение к себе и окружающим, к своим делам и обязанностям. На слово верить таким не следует.

    - Крупный почерк - откровенные, эмоциональные, возможно великодушные и добрые.

    - Сжатый почерк - скупость, подозрительность, возможно, упрямство и придирчивость. 

    - Мелкий почерк - замкнутость, скрытость,  не исключено двуличие. Если при  письме на линованной бумаге  строка поднимается, то этому  человеку 

    - Свойственно самолюбие, практичность. Если опускается - скупость, холодность, привычка все экономить. 

    - Неразборчивый, сбивчивый мелкий  почерк, но строчка ровная –дипломатичный, с независимыми взглядами, но подозрительный.

    - Разорванный, дрожащий - болезненность, депрессивное состояние, старость.

    - Простой без завитушек и финтифлюшек  - скромность, простота, без амбиций. 

    - Строгий, правильный почерк - аккуратность, ясность, последовательность, формализм. 

    Наклон  букв: наклон вправо - чувствительность, дисциплинированность, откровенность, вернее - предрасположенность к ним. Наклон влево – упрямство, недоверчивость. Влево и при этом сжатый или размашистый - непостоянство. Вертикальный почерк - точность, выносливость, неприхотливость, умение держать себя в руках.

    Виды  букв:

    Буквы в словах слитны - способности, мечтательность.

    Раздельное  написание букв - рассудительность, но беспокойство.

    Отрывистые  неровные буквы - сообразительность.

    Причудливое написание букв - своеобразие личностных черт, возможно, кокетство.

    Аккуратные, "пятерочные" - не стремится высказать  свое мнение (за исключением профессий, где именно такой почерк требуется, например, учителя).

    Уродливо  украшенные - подражание другим, глупость.

    Жирные, размашистые буквы - завышенная самооценка.

    Высокие буквы - храбрость, стремление выглядеть  достойно.

    Каллиграфический  тупой почерк - ординарность.

    Круглые буквы - доброта, миролюбив'

    Треугольные буквы - немалые способности, сложный  характер.

    Угловатые буквы - вспыльчивость, непризнание  своих ошибок.

    Сплетенные  буквы - дипломатичность.

    Буквы разного размера - не все в порядке  с психикой.

    Открытые (круглые, но не замкнутые) буквы - честность, открытость.

    Замкнутые буквы - закрытость, проявление неуверенности.

    Буквы как бы скачут - нервность, быстрая  смена настроений.

    Каллиграфические  буквы с украшениями - тщеславность, поверхностность.

    Виды  строк 

    - Строка летит вверх - оптимистичен, целеустремлен, несколько тщеславен.

    -Строка  падает вниз - мечтательность, малая  инициативность, нерешительность осторожность.

    - Ровная строка - выдержан, последователен.

    - Строка параболой - поспешность,  склонность к неожиданным решениям.

    - Строка синусоидой - психические  отклонения.  

 

     7. Оценка качества рабочего персонала 

    Показатели  деловой оценки могут характеризовать  как общие моменты, равноценные  для всех работников организации, так  и специфические нормы труда  и поведения для конкретного  рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

    Группы  показателей оценки:

    1) результативность труда; 

    2) профессиональное поведение; 

    3) личностные качества.

    В оценке результативности труда следует  различать так называемые жесткие  и мягкие показатели. "Жесткие" показатели достаточно легко измеримы и охватываются информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно  разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют "жестким" показателям производственная система  организации, а также подразделения  системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним  окружением: отдел маркетинга, отдел  материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п. "Мягкие" показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и  используются в подразделениях с  ограниченной возможностью измерения  конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

    Правила использования показателей:

    1) не отдавать явного предпочтения  какому-то одному показателю и  в целом данной группе показателей,  так как это ведет к пренебрежению  сотрудниками другими, зачастую не менее важными, аспектами деятельности;

    2) определять необходимое количество  показателей, чтобы, с одной  стороны, они охватывали все  существенные стороны результативности  труда, но, с другой стороны  - не перегружали оценку. Показатели  профессионального поведения условно  делятся на факторы (или условия)  достижения результатов труда  и показатели непосредственного  профессионального поведения. 

    Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности  или желание к выполнению общих  функций управления, как по отношению  к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование  процесса, учет и контроль хода работы. Данные показатели характеризуют степень  создания работником своей функциональной роли.

    Показатели  непосредственного профессионального  поведения охватывают такие стороны  деятельности, как сотрудничество и  коллективизм в работе, самостоятельность  в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

    Третья  группа показателей оценки – личностные качества. Эта группа показателей  связана с большими проблемами при  их отборе, формулировке и учете. Это  обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее  при рассмотрении показателей результативности труда.  

 

2. Нематериальная мотивация

 

    Вопрос, как повысить самоотдачу сотрудника без дополнительных затрат, стоит  перед руководителем всегда. Кроме  того, в кризисной ситуации нематериальные методы способны в определенной мере компенсировать сотрудникам материальные потери (снижение дохода). Каждая компания создает свою программу нематериальной мотивации (исходя из особенностей бизнеса, стратегических целей и существующей корпоративной культуры), но результативность программы будет выше, если при  разработке будут учтены пять правил.

    1. Мотивационная программа  должна решать  тактические задачи  бизнеса при ориентации  на стратегию компании.Используемые стимулы должны быть направлены на решение самых важных на данный момент задач. Например, когда мы создавали филиальную сеть, стояла задача сформировать команду, умеющую работать в едином понятийном поле, по стандартам, принятым в центральном офисе. Мы разработали программу обучения, включающую тренинги по командообразованию и эффективным коммуникациям. А когда мы решали задачу инновационного скачка, разрабатывалась специальная программа по созданию банка инновационных идей, предусматривающая соответствующие конкурсы и поощрения.

    2. Нематериальная мотивация  должна охватывать  все категории  сотрудников. Обычно упор делается на производственные и коммерческие подразделения, которые приносят прибыль. Однако для бухгалтеров, секретарей и других сотрудников бэк-офиса тоже нужно предусмотреть нематериальные стимулы. Это могут быть не специальные мотивационные программы, как для специалистов по продажам, а просто признание результатов труда, похвала и пр.

    В небольшой компании, когда руководитель знает каждого работника, зажечь огонь в глазах сотрудника достаточно просто. Задача усложняется, если речь идет о крупной фирме. В такой  компании, чтобы работники испытывали энтузиазм, необходимо сохранить индивидуальный подход к потребностям каждого. Эта задача ложится на линейных менеджеров, которые руководят небольшими подразделениями в семь – десять человек. Они тесно общаются с людьми и поэтому хорошо знают, что2 может стимулировать каждого и как способствовать удовлетворению потребностей подчиненного в уважении и самовыражении. Именно поэтому в нашей компании поощряются линейные руководители, которые привлекают подчиненных к выработке решений, работе в проектных группах, включают в программу «Кадровый резерв».

    3. Мотивация должна  учитывать этап  развития компании. В маленькой семейной компании главный мотиватор – энтузиазм. Все и так работают засучив рукава, поэтому простое поздравление, похвала руководителя, организованный им неформальный конкурс на лучшего сотрудника будут отличными стимулами. На следующем этапе развития, когда сотрудников становится больше и часть процессов формализуется, мотивационные программы также должны быть ориентированы на признание заслуг, но при разработке программ необходимо предусмотреть и возможность коллективного признания успехов сотрудника (организовывать конкурсы, представлять победителей, поздравлять руководителей, выдвинутых на должность из числа сотрудников компании). Для этого можно использовать внутренние информационные ресурсы, например корпоративные печатные издания, интранет.

    4. Обоснованный выбор  мотиваторов. Нам кажется: то, что мотивирует нас, будет мотивировать и других. Однако это не так. Поэтому обязательно нужно собирать информацию об истинных потребностях сотрудников. Например, для работников наших производственных подразделений важно, чтобы компания компенсировала расходы на питание, а для сотрудников департамента продаж – чтобы они имели возможность участвовать в программе наставничества. При этом процесс выбора мотиваторов не должен быть сильно формализован: частые анкетирования вызывают у сотрудников негативную реакцию. Перечень конкретных потребностей, проблем и идей можно составить, прислушиваясь к руководителям подразделений на регулярных совещаниях, в процессе решения производственных проблем и просто во время ежедневного общения.

    5. Эффект новизны. Нельзя допускать, чтобы поощрения становились обыденным явлением в компании, потому что нет ничего хуже одной и той же, повторяющейся из года в год мотивационной программы. К примеру, раз в полгода стоит придумывать новую награду для лучшего работника, выбираемого по результатам каждого месяца.

    Способы нематериальной мотивации

    Можно придумать бесконечное количество стимулов, подходящих для разных коллективов, подразделений и сотрудников (см. Чем еще можно вдохновить сотрудников). Я опишу действующие в нашей компании.

    Мотивирующие  совещания

    Ежеквартально в центральном офисе проходят отчетные собрания директоров филиалов. Их основная цель – анализ деятельности за предыдущий квартал и утверждение  новых квартальных задач. Но также  во время совещаний мы награждаем директоров грамотами за выполнение целевых программ, победу в квартальных  конкурсах, а филиал, признанный лучшим, – переходящим синим знаменем с символикой компании. Кроме того, во время совещаний проводится обучение – как с привлечением внешних провайдеров, так и силами наших сотрудников (коммерческих директоров, технологов). И, конечно, региональное совещание – это правильно организованный досуг (например, экскурсии).