Неформальные группы в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ

   

 3.1. Механизм управления неформальными группами.

   

    Механизм управления неформальными группами можно представить в виде определенного набора правил , которых необходимо придерживаться руководителю какой-либо организации. Основными из них являются:

1. Признать существование неформальной организации.

     Одна из самых больших  и распространенных трудностей , мешающая эффективному управлению неформальными группами и организациями, - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Раньше было принято считать что для того чтобы справиться с неформальной организацией необходимо просто уничтожить ее , однако в настоящее время утвердилось мнение , что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей так как подобно другим факторам , действующим в области управления , они несут в себе как отрицательные , так и положительные моменты. Необходимо осознать , что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию , работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Изучить факторы , влияющие на эффективность функционирования неформальных групп.

     Группа сможет идти  к достижению своих целей в  зависимости от влияния следующих  факторов:

а. Размер группы.

Один из современных теоретиков Кит Девис полагает , что предпочтительное количество членов группы – 5 человек. И по мере увеличения размера группы , общение между ее членами усложняется.

б. Состав группы.

     Под составом здесь  понимается степень сходства  личностей и точек зрения , подходов , которые они проявляют при  решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Если группа состоит из непохожих личностей , то это сулит большую эффективность , чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

в. Групповые нормы.

     Нормы , принятые группой  , оказывают сильное влияние на  поведение отдельной личности  и на то , в каком направлении  будет работать группа: на достижение  целей организации или на противодействие  им. Нормы призваны подсказать  членам группы , какое поведение и какая работа ожидаются от них.

        г. Сплоченность группы.

     Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа , члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе , высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации , если цели той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении , а те , что бывают , - менее серьезные чем у других. У них меньше недопонимания , напряженности , враждебности и недоверия , а производительность их труда выше , чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются , то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

     Потенциальным отрицательным  последствием высокой степени  сплоченности является групповое единомыслие.  

     Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем , чтобы не нарушать гармонию группы.

д. Конфликтность.

     Ранее упоминалось  , что различие во мнениях обычно  приводит к более эффективной работе группы. Однако , оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен , он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта , которые всегда пагубны.   

е. Статус членов группы.

      Статус той или иной личности в группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии , название в должности , расположение кабинета , образование , социальные таланты , информированность и накопленный опыт и др. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы.

ж. Функциональная роль членов группы.   

     Существует два вида  направленности ролей для создания  нормально функционирующей группы. Целевые роли распределены таким образом , чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение , способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

3. Перед тем , как предпринять какие-либо действия , просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

Руководителю необходимо понимать , что неформальные организации динамически  взаимодействуют с формальными. Любое действие предпринятое руководством вызывает у сотрудников организации положительные или отрицательные эмоции в отношении начальства. Эти эмоции влияют на то , как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

4. Разработать и применять на практике методы управления неформальными группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздейс

3.2.  Методы управления  неформальными группами

 

     Руководством организации  при управлении неформальными  группами в процессе функционирования  организации могут применяться различные методы воздействия. Назовем основные из них:

1. Консультации с группами.

     Обычно индивидуумы  и группы лучше реагируют на  затрагивающие их решения , если  с ними заранее советуются. Консультации  с группой вместо попытки навязать  ей произвол , говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека , а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.

     Коллективные обсуждения  также способствуют укреплению  сотрудничества и в других  отношениях. Во-первых , они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения – это неосязаемая ценность , которая порой имеет очень важное значение. Во-вторых , они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих , консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации. Когда решение спускаются сверху , работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью консультаций руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях и это может способствовать разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно , когда реальный конфликт интересов существует – по вопросу о заработной плате , например , - то , может быть , консультация и не поможет его устранить. Но даже в этом случае , получив возможность поставить себя на место руководителя и понять , как данная проблема выглядит с точки зрения его обязанностей , группа может с большей готовностью согласиться с неприятным решением.

     Консультации – это  важный механизм защиты групповых  ценностей , потому что они  позволяют группе заранее изложить  свои цели и воспрепятствовать  решениям , которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены , но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Подобным же образом консультации , позволяя заранее оценить реакцию участвующей в них группе , помогают избежать непопулярных решений , способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух , что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

     В последние годы  совещательные методы приобретают  все большую популярность , однако  во многих организациях консультативной  практики до сих пор избегают как высшие , так и низовые руководители , которые полагают , что она повлечет за собой снижение их статуса , ограничив их “права” в реализации властных полномочий. 

2. Обучение и внушение.

     Организации необходимо  сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо “рекламироваться” перед всеми ее членами либо с помощью специальных учебных курсов и общих собраний , либо другими способами. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том , что все содействующее целям организации , наилучшим образом содействует и целям отдельного человека , даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки , клубы и спортивные соревнования , организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к “одной большой семье”. Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том , что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение , что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи. На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин , по которым осуществляется то или иное назначение на должность , или того , как их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.    

3. Обеспечение лояльности руководящих работников.

     Высшее руководство  обычно старается завоевать преданность  руководящего состава – начальников  подразделений , филиалов , отделов и бюро ,- или , другими словами , добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это , поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников , отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях , а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей , с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива , которым он руководит. 

     После того как администрация добилась лояльности своих руководящих , они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами. Довольно редко бывает легко завоевать лояльность руководящих работников и тем самым добиться их самоотождествления с организацией. На каждом администраторе всегда висит бремя , тянущее его вниз. Он не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческим склонности находить удовлетворение в самоотождествлении со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми , кто занимает более высокое положение.  

4. Замена руководителя “среднего звена”.

     Если добиться лояльности  главы подразделения не удалось , то учреждение может заменить его – и порой заменяет – тем , кто ему предан. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых , если трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя , он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп , как и его предшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными , которых в конце концов начинает любить и уважать. Вряд ли возможно , чтобы такое множество воздействий не оставило в нем глубокий след.

     Во-вторых , в тех случаях , когда новый руководитель сопротивляется самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом , появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразделением и учреждением может смениться новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных , и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше , чем прежде. Поэтому замена руководителей – это механизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к учреждению , в которое оно входит. 

5. Перевод сотрудников на другое место работы.

     Многообещающим механизмом  укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика , если ей строго и разумно следовать , вероятно , приведет к появлению в организации значительного числа людей , обладающих весьма разнообразным опытом , что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями , - хотя нет никаких оснований полагать , что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы , широко отождествляющие себя с организацией , призваны стать своеобразным корпусом мессионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.  

6. Размещение кабинетов.

     Еще один механизм  воздействия заключается в правильном  распределении кабинетов. Уже  отмечалось , что служащие встречаются  и устанавливают неформальные  отношения с теми , кто работает  рядом с ними , чаще , чем с теми , кто работает в отдалении.  Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины “верхний этаж” или “передний кабинет” , часто применяемые к высшему руководящему составу , вероятно , происходят от соответствующего расположения кабинетов.