Найчные подходы к управлению

Содержание.

 
Введение. 
 
1.Менеджмент как наука. 
 
2.Подходы к управлению. 
2.1. Принципы научного управления

2.2. Административный управленческий подход

2.3. Структуры организации

2.4. Управленческий подход

 
3.Вклад различных школ управления  в теорию менеджмента.

3.1. Психоаналитическая школа в менеджменте 
 
4.Заключение. 
 
5.Список литературы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 
 
За последние годы в нашей стране произошли глубокие экономические преобразования: существенно изменились отношения собственности, а вместе с ними — цели деятельности организаций, механизмы их взаимодействия. На смену административно-командной системе управления пришли рыночные механизмы. В этих условиях существенно возросла и роль управляющих структур — менеджмента. Что же такое менеджмент?  
Менеджеры всегда должны учитывать многообразные воздействия, исходящие как изнутри, так и извне организации, которые оказывают влияние на выполнение стоящей перед ними задачи. Можно ли себе представить, чтобы управляющий отделом сбыта не учитывал таких внутренних факторов, как техническая вооруженность компании, характер производства и специфика рекламы, а также такие внешние воздействия, как экономические условия, состояние рынка, уровень технологии производства данного продукта, соответствующие правительственные постановления, огромную область социальных проблем и воздействий, а также взгляды и прочие личные особенности, приобретенные агентами по сбыту под влиянием семьи, образования и других личностных особенностей? А разве президент компании станет руководить, не учитывая множества факторов как внутри, так и вне ее, когда он принимает решения, или предпринимает какие-либо действия? 
Можно сказать, что для менеджера внешней средой является и внутренняя среда организации, на которую он воздействует. И воздействие это, конечно, взаимно, ведь воздействуя на систему, менеджер учитывает ее особенности, заложенные в ней ограничения, а формируя и осуществляя воздействие, менеджер исходит из своих интеллектуальных и культурных особенностей, широты своих познаний и уровня образованности в своем деле — по сути это тоже ограничения, не все из которых подвластны менеджеру. Таким образом, мы можем смело утверждать, что менеджмент это наука.

 
1.Менеджмент как  наука. 
       Наука предполагает систематическое развитие и проверку теорий, основанных на изучении практического поведения. Развитие ситуаций и области деятельности, лабораторные исследовательские проекты за последние шестьдесят лет сделали исследования менеджмента более научным. Однако изучение менеджмента требует дальнейшего развития, что позволило бы нам предписывать соответствующее поведение в самых разных ситуациях. Но и сегодня, благодаря успехам, уже достигнутым нами и дающим возможность предлагать особые направления действий, менеджмент можно рассматривать как быстро развивающихся наук. Таким образом, менеджмент – это искусство и наука одновременно. 
 
         Те, кто ставит диагноз по книге или проектирует исключительно по формуле, или пытается управлять, выучив наизусть принципы, почти наверняка не смогут учесть реальные факты. Когда важность результативности группового сотрудничества признаться в любом обществе, можно смело утверждать, что управление – важнейшее из всех искусств. 
 
         Но самое производительное искусство всегда опирается на понимание лежащей в его основе науке. Таким образом, наука и искусство не исключают, а дополняют друг друга. По мере совершенствования науки должно совершенствоваться и искусство, как это имело место в физических науках. Врачи, не сведущие в науке, превращаются в знахарей; овладев наукой, они могут стать искусными хирургами. Администраторы, пытающиеся управлять без знания теории, должны полагаться на удачу, интуицию или на свой прошлый опыт; овладев организационным знанием, они получают гораздо лучшую возможность разработать практически применимое, основанное решение какой-либо управленческой проблемы.  
 
             Однако одно только знание принципов или теории не обеспечивает успешных практических результатов, поскольку необходимо уметь их применять. Одной из наиболее распространенных ошибок при применении теории являются игнорирование необходимости идти на компромисс с целью достичь желаемого результата. Конструктор самолета должен идти на компромисс между весом и мощностью, с одной стороны, и стоимостью – с другой. Управляющие могут назначать над сотрудниками несколько начальников, нарушая принцип единоначалия, если они убеждены, что это будет способствовать улучшению общих результатов. Однако, пренебрегая принципами и прочими элементами науки, следует учитывать, во что это обойдется, и способствовать с конечным результатом. Умение идти на компромисс  с минимум нежелательных последствий− вот в чем сущность искусства управления. 
 
 Наука даёт лишь определённые общие положения, подходы, принципы, методы. Искусство менеджмента состоит в их творческом применении в управленческой практике. Менеджер должен знать в каких условиях, при каких обстоятельствах, в какой обстановке применить конкретные научные знания. 
 
Наука и искусство менеджмента тесно связаны между собой. Менеджер должен учитывать некоторую ограниченность теории и научных исследований и корректировать свою практику с учетом выводов теории только там, где это уместно. 
 
 
 
 

2.Подходы  к управлению. 
         Научное управление было первым подходом в истории управленческой теории. Его самая фундаментная черта была связана с поиском наиболее продуктивного использования человеческих и материальных ресурсов. Эта форма управления развивалась в связи с острой необходимостью в Соединенных Штатах повысить производительность в начале двадцатого столетия, когда ощущался недостаток квалифицированной рабочей силы. Отцом научного управления считается Фредерик У. Тейлор (1856-1915). Идей Тейлора сформировались в результате его практической деятельности в трех компаниях: «Мидвэйл Стил», «Симонде Роллинг Машин» и «Бетхелем Стил». Пытаясь довести до максимума выпуск продукции в « Мидвэйл», Тейлор  ввел  в практику менеджмента хронометраж, разбивая действия рабочих на отдельное движения и замеряя время исполнения этих движений. Результаты затем анализировались для проектирования более эффективных методов и приемов действий. Кроме того, Тейлор разработал тарифную систему оплаты труда рабочих. Он ввел это новшество для того, чтобы рабочие не беспокоились, что им будет платить меньше, если они выполняют свою работу слишком быстро. 
 
            Тейлор продолжал свои исследования работая консультантом сначала в «Симонде Роллинг Машин», а затем в «Бетхелем Стил». В «Симондсе» он развил свою работу по изучению затрат времени, выделяя и анализируя индивидуальные решения наиболее высокопроизводительных рабочих. Затем другие рабочие обучались выполнению наиболее эффективных приемов труда. Введением своей системы «большей оплаты за большую производительность» и установлением перерыва для отдыха рабочих Тейлор смог достичь своей первой цели в управлении: «Объединить высокую заработную плату с низкими трудовыми затратами».  
 
            Систему научной организации труда Тейлор, описанная в его книгах «Управление  фабрикой» и «Принципы научного управления», была построена на пяти основных принципах: 
2.1 
            1.Научный отбор рабочего. Эффективность требовала подбора к каждому виду работы соответствующего рабочего, который имел для этого какие-то особые способности, для проверки способностей работников выполнять определенные виды деятельности разрабатывались различные тесты.  Так, Тейлор разработал тест на скоростную реакцию для инспекторов по контролю качества. 
 
          2. Научное изучение и обучение рабочего.  Научное изучение затрат времени, движений, усилий должно развивается, чтобы тренировать и обучать рабочего для движения максимальной эффективности. 
 
         3. Специализация работы. Производство было разделено на составные части и все рабочие стали специалистами в своих видах работ. 
 
        4. Важность побудительных мотивов заработной платы. Рабочие получают оплату за то, что они сделали, и премируются, если они превысили установленную норму.   
 
        5. Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими. Самое эффективное использование персонала и ресурсов требует дружеской кооперации между трудом и управлением.  
 
         Тейлор был смелым и ответственным новатором, но многие последователи, используя урезанные версии его методов, усилили сомнения в научном подходе Тейлора. Более поздние школы утверждали, что научное управление, развитое Тейлором и его современниками, основывалось на упрощенной модели человеческого поведения. Например, теории человеческой мотивации, которые превалировали во времена Тейлора, основывались на ошибочном понятии, что рабочие мотивируются только необходимостью удовлетворить свои финансовые и физические потребности. 
 
         Среди других пионеров научного управления можно назвать супружескую пару: Франка Б. Гилбретта (1868-1925) и Лилиан М. Гилбретт (1878-1972). Гилбретты работали вместе над изучением утомляемости рабочего и его двигательной активности, а также над путями улучшения общего состояния отдельного рабочего. 
 
         Франк Гилбретт, который начинал свой трудовой путь в качестве каменщика, начал изучать и фиксировать на кинопленке раздельные движения каменщика. Согласно теории Гилбретта движение и усталость прямо соотносятся. Когда ненужное движение устраняли из действий рабочего, определенная сумма усталости также снималась. Это не только делало рабочего более эффективным, но и отражалось на его общем состоянии. В своем подходе Гилбретты стояли на научной основе, поскольку стремились к устранению бесполезных и непродуктивных действий на рабочем месте. Строго анализируя составные части трудового процесса, они искали единственный, наиболее эффективный путь выполнения работы. Например, в результате изучения труда каменщиков, Франк Гилбретт снизилс шестнадцати до восьми число основных движений, которых требовала эта работа. 
 
Помимо исследования двигательной активности, Гилбретты уделяли большое внимание изучению организации рабочего места как целого. Они разработали план продвижения для рабочих, который включал три части:    
 
рабочий сделал свою работу; 
 
рабочий обучил своего последователя;  
 
             рабочий приобрел, новые навыки и подготовил себя для продвижения к более сложной работе.   
 
               Гилбретты были современниками Ф. Тейлора, и некоторое время следовали его научному управленческому подходу. Однако важно отметить различия между методами Гилбреттов и Тейлороа. В силу своего темперамента и увлеченности Тейлора иногда игнорировал значения личностного человеческого фактора в промышленности. Тейлор заложил основы научного  управления, Гилбретты помогли создать мост между точным научным управлением (изучение времени, изучение движения и квоты производительности) и научным управлением  персоналом, с упором на персонал.     
 
 
2.2  

Административный  управленческий подход (А. Фейоль и М.Вебер)  
           Если научное управление в основном нацелено на эффективность производства, то административное  управление направлено на широкие аспекты уловления большими группами людей. Административное управление выросло из необходимости контролировать и определять поведение служащих в больших, комплексных организациях.  
 
          Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всегда. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.  
 
        Концепция научного управления стала серьезным переломом этапом, благодаря которому управление стало, широко признавая, как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители—         практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и техники, могут эффективно использованы в практике достижений целей организации. 
 
Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется научной организации труда в процессе производства. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организация в целом. 
 
Тейлор и Гилбертт  начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличии от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Так, Анри Файоль, с именем которого связывают название этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдалл  Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс  Д. Муни, который писал работы совместно с А.К. Рейли, работал под  руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». 
 
Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научной организации труда, не очень заботились о социальных аспектах управления. Они старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом они исходили из идей, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху. 
 
               Эти принципы затрагивали два основных аспекта.Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики — «классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. 
 
                Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование и организация. 
 
               Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. 
 
Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. 
 
Итак, Файоль сконцентрировал свое внимание на управленческой функции, значению которой до этого не придавалось особого внимания. Он расчленил управленческую функцию на ряд базовых элементов: планирование, организацию, распорядительство, координирование и контролирование. Более того, он сформулировал четырнадцать управленческих принципов, которые широко использовались как руководство для современной управленческой мысли. 
 
 1.  Разделение труда. Чем в большей степени люди специализируются, тем они лучше работают. Разделение труда повышает производительность за счет упрощения задач, решаемых каждым работником. Такой подход позволяет значительно увеличить выпуск продукции. Следовательно, процесс производства должен быть разделен на небольшие, поддающиеся управлению части. 
 
2. Власть и ответственность. Власть есть «право отдавать приказы и сила, чтобы требовать подчинения». Требуется баланс между властью и ответственностью. Власть менеджера должна быть прямо связана с его компетенцией и знанием операций, осуществляемых под его наблюдением. Менеджеры получают власть не за счет своих знаний, а вследствие способностей и опыта. 
 
3. Дисциплина. Сущность дисциплины состоит в неукоснительном выполнении организационных правил и инструкций. Дисциплина требует эффективного руководства на всех уровнях. Она также требует управленческой справедливости, и готовности менеджеров наказать работника за нарушение правил. Эти правила должны быть ясно определены. Дисциплина помогает рабочим развивать подчинение, уважение и настойчивость. 
 
4. Единоначалие. Исходя из этого принципа, рабочий подчинен одному контролеру. Чтобы избежать путаницы, цепь команды должна поддерживаться. Например, от рабочего снабженческого подразделения требуется докладывать только контролеру, непосредственно отвечающему за работу в этом подразделении. Рабочий не должен принимать приказы от контролера производственного подразделения. Если производственный контролер имеет претензии к работнику снабжения, то он должен сообщить эту проблему контролеру снабженческого подразделения. 
 
5. Равенство руководства. Все действия и операции должны проводиться с определенной целью, по единому объединенному плану и под руководством одного начальника. Например, компания не должна использовать двух директоров по кадрам, каждого с различными обязанностями по найму и процедурами опроса подавших заявления. 
 
6. Субординация личного интереса и общей цели. Интересы любого рабочего, группы рабочих или всех рабочих не должны иметь первенства над интересами организации в целом. 
 
7. Вознаграждение. Труд работников должен оплачиваться соответственно плану, предполагающему вознаграждение за хорошее исполнение. Работники, которые повышают свою производительность, должны получать большую оплату в форме премии при увеличении заработной платы. 
 
8.  Централизация. Менеджеры должны обладать полной ответственностью, но в тоже время они должны передать определенные полномочия подчиненным, разделив с ними некоторые руководящие функции. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант даст лучший общий результат. 
 
9.  Скалярная цепь. Должна быть ясной цепь команд в организации сверху донизу. Рабочие и менеджеры должны следовать этой цепи команд в ходе своей обычной деятельности или при решении проблем, которые возникают на рабочем месте. Это помогает организовать потоки информации и дополняет принцип единства команды. По сути этот термин «скалярная цепь» Файоль понимал как «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно уходить без надобности, но которую следует сокращать, если слишком тщательное следование ей может нанести вред. 
 
10. Порядок. Упорядоченное наблюдение за рабочими и эффективное использование материалов должно быть высшим приоритетом. Рабочие и материалы должны быть в нужном месте и в нужное время. 
 
11. Равенство и справедливость. Ко всем работникам следует относиться как к равным и с уважением. Это уважение вдохновляет рабочего к прилежанию и лояльности. Поэтому все проблемы должны оцениваться с учетом уважения и симпатии к рабочему. 
 
12. Стабильность персонала. Организации должны стремиться к достижению долговременных соглашений с их работниками и менеджерами. Получение такого соглашения должно быть специфической управленческой целью. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на управленческом уровне, то более вероятно, что организация будет работать успешно. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров представляет собой одновременно и причину, и следствие плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки. 
 
13. Инициатива, обдумывание и выполнение плана. Рабочим должно быть разрешено, развивать и выполнять их собственные планы действий, чтобы решать проблемы на рабочем месте. Это ведет к наиболее полной реализации их способностей, а также позволяет им почувствовать себя активной частью организации. Одним из путей закрепления такого рода инициативы является проведение периодических собраний, на которых менеджеры и рабочие обсуждают относящиеся к работе проблемы. Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявлять личную инициативу». 
 
14. Корпоративный дух. Имеется в виду принцип «в единении — сила», и в то же время это дальнейшее развитие принципа единоначалия, причем подчеркивается необходимость взаимодействия и важность связи для его завершения. 
 
Главный вклад Файоля заключается в основном принципе, что управление не является врожденным талантом, а представляет собой искусство, которому можно научить. Он верил, что управлению можно научиться и что менеджеры могут развиваться посредством тренировки. Это была первая всеобъемлющая теория управления. Он создал систему идей, которая могла быть применена ко всем областям управления. И он был одним из первых теоретиков менеджмента, который выдвинул основные правила для больших организаций. 
 
Интересно сравнить всеобъемлющий подход Файоля с научным подходом Тейлора. Например, исходя из своего принципа единства команды, Файоль критиковал идеи Тейлора о функциональном мастере, согласно которым рабочий должен отвечать более, чем одному контролеру в зависимости от выполняемой им в это время задачи. 
 
2.4 Приблизительно в одно время с Тейлором и Файолем немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920) формулировал свои идеи об идеальном управленческом подходе для больших организаций. Вебер развил серию рациональных идей о структуре организации, которая получила известность как бюрократия. Суть его идей выражена в семи основных характеристиках идеально формализованной организации:  
 
1.  Разделение труда, при котором власть и ответственность четко определены для каждого работника и узаконены как официальные обязанности. 
 
2. Должности или позиции, созданные в иерархии власти, действуют в цепи команд или по скалярному принципу. 
 
3.  Все члены организации подбираются на основе их технической квалификации посредством формальных экзаменов или путем обучения. 
 
4. Должностные лица назначаются, а не избираются. 
 
5. Административные должностные лица работают за фиксированную плату и являются «карьерными» служащими. 
 
6. Административные должностные лица не являются собственниками компании, где они служат. 
 
7. Администраторы являются субъектом строгих правил, дисциплины, контроля относительно проведения их официальных обязанностей. Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях. 
 
Высказывая эти характеристики, Вебер хотел прояснить необходимость специализации, иерархии и правил в больших организациях. Его цель состояла в том, чтобы деперсонализировать многие управленческие функции в надежде, что результативное единообразие может способствовать доброжелательному и справедливому отношению ко всем рабочим. Вебер также полагал, что его «рациональная, зависимая и предсказуемая система» обеспечит удовлетворительное исполнение многих однообразных организационных задач, а иерархия, власть и бюрократия лежат в основе всех социальных организаций. 
 
М. Вебера, Э. Дюркгейма и В. Парето считают создателями организационной теории, или подхода к управлению с позиции социальных систем. Французский ученый Э. Дюркгейм, в докторской диссертации которого, опубликованной в 1893 году, и в последующих работах подчеркивалась мысль, что группы посредством установления своих ценностей и норм контролируют поведение людей в любой социальной организации. Итальянец французского происхождения В. Паре-то, который благодаря своим статьям и книгам, опубликованным между 1896 и 1917 годами, получил право называться основоположником подхода к организации и управлению с позиции «социальных систем». 
Парето рассматривал общество как переплетающееся скопление взаимосвязанных единиц или элементов, т. е. как социальную систему со многими подсистемами. Среди ряда выдвинутых им идей заслуживает внимания мысль о том, что социальные системы проявляют тенденцию к поиску равновесия после того, как подвергнутся внешнему или внутреннему воздействию. Его тезис заключался в том, что социальные воззрения или чувства функционируют так, чтобы побудить систему искать равновесия после того, как она подверглась воздействию социальных сил. Он считал, что задачей элиты («правящего класса») во всяком обществе является обеспечение руководства для сохранения социальной системы. 
Административный подход сдвинул акцент управленческой мысли от техники производства к организации как целому. Основываясь на классическом подходе, ряд авторов создали «ориентированную на людей» тенденцию. Эти теоретики помогли проложить пути для подхода человеческих отношений и, в конечном счете, для поведенческой школы теории управления, которая была во многих отношениях реакцией на безличный характер классических подходов. 
Поведенческий подход основывается на необходимости развивать более реалистическую картину мотивации рабочего и его поведения. В некоторых случаях увеличение в продуктивности, достигнутое на основе применения классических принципов, сопровождалось уменьшением гармонии среди рабочих и конфликтами между рабочими и менеджерами. Если классический подход концентрировал внимание на специфической работе, выполняемой рабочими, то поведенческий подход акцентировал внимание на самих рабочих, делающих эту работу.

3.Вклад  различных школ  управления в теорию  менеджмента. 
Вклад М. П. Фоллетт, Э. Мэйо, О. Шелдона, Ч. Барнарда 
 
и X. Мюнстерберга 
Двух ученых — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Мери Паркер Фоллетт (1868-1933) утверждала, что иерархическое различие между менеджерами и подчиненными было искусственным и что это делает неясным естественное партнерство между трудом и управлением. Например, Фоллетт считала, что управленческое лидерство не должно устанавливаться в соответствии с традиционными линиями власти, а на основе превосходящего знания и способностей менеджера. Сторонница открытой коммуникации между менеджерами и подчиненными, Фоллетт также придерживалась взгляда на лидерство как на групповой процесс и на признание человеческого фактора в организациях. 
 
Оливер Шелдон (1894-1951) делал упор на социальное обязательство бизнеса относиться к рабочим уважительно. Он также настаивал на том, что помимо эффективного производства товаров и услуг бизнес имеет этическую ответственность перед обществом. Согласно Шелдону, управляющие должны относиться к рабочим честно и доброжелательно. Более того, они должны предпринимать усилия по использованию новых технических достижений не только для увеличения производительности и дохода, но и для улучшения общего благополучия. Например, фабрика, которая имеет техническую возможность создать новое средство по контролю за чистотой окружающей среды, должна сделать это для общей пользы вне зависимости от того, может это принести доход или нет. 
 
Честер И. Барнард (1886-1961) поднимал вопрос о том, что потребности и цели организации бизнеса должны быть сбалансированы с потребностями и целями его отдельных членов. Он делал упор на то, что, когда люди формально организуются, чтобы достичь целей, то они могут действовать лучше, чем при индивидуальных действиях. Барнард также признавал важность неформальных подгрупп, которые формируются внутри каждой организации, отмечая, что менеджеры должны принимать в расчет эти группы при принятии решений. 
 
Книга Ч. Барнарда «Функции администратора», написанная им в 1938 году, была той книгой, которая больше всего повлияла на всю сферу управления. 
 
Барнард  сам  всю свою сознательную жизнь занимался административной деятельностью, и, в частности, был президентом компании «Нью-Джерси Белл Телефон» с 1927 по 1948 гг. Будучи  ученым и мыслителем, он находился под значительным влиянием идей Парето,  Мэйо и других профессоров  Гарвардского университета, где он иногда выступал с лекциями. 
 
Его анализ деятельности управляющего фактически сделан с позиций системного подхода, поскольку для того, чтобы понять и исследовать функции администраторов, Барнард  стремился выявить их главные задачи в той системе, в которой они действуют. Он утверждал, что задача администраторов (под которыми он подразумевал всех управленческих работников) заключается в сохранении системы согласованных усилий в формальной организации. 
 
 Барнард начинает с того, что устанавливает причины возникновения, а затем характер согласованно действующих систем. Логика его 
 
следующая: 
 
1.  Физические и биологические ограничения, присущие индивидам, вынуждают их сотрудничать, работать группами. 
 
2. Сотрудничество приводит к возникновению согласованно действующих систем, в которых имеются физические, биологические, личностные и социальные факторы или элементы. Продолжение сотрудничества зависит от результативности (обеспечивает ли оно достижение общей цели) и эффективности (осуществляется ли достижение цели с минимальной неудовлетворенностью и минимальными затратами для сотрудничающих участников?). 
 
3. Всякую согласованно действующую систему можно разделить на две части: на «организацию», которая включает только взаимодействия людей в системе, и на «прочие элементы». 
 
4. Организации в свою очередь могут быть разделены на два рода: на «формальные», т. е. те, которые устанавливают сознательно координируемые социальные взаимодействия, имеющие конкретную и общую цель, и на «неформальные» организации, под которыми подразумеваются социальные взаимодействия, не имеющие общей или сознательно координируемой совместной цели. 
 
5. Формальная организация не может существовать, если нет индивидов, которые: а) в состоянии общаться друг с другом; б) согласны вносить свой вклад в групповое действие и в) имеют сознательную общую цель. 
 
6. Каждая формальная организация должна включать в себя следующие элементы: а) систему функционирования; б) систему результативных и эффективных стимулов, которые будут побуждать людей вносить свой вклад в групповое действие; в) систему власти («авторитета»), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администраторов; г) систему логического принятия решений. 
 
7. Функции администратора в этой формальной организации состоят в следующем: а) поддержание организационной связи посредством организационной структуры, плюс лояльные, ответственные и способные кадры, а также соответствующая административная «неформальная организация»; б) обеспечение деятельности важнейших участков силами индивидов, входящих в организацию; в) формулированное определение цели (т. е. планирование). 
 
8. Административные функции вступают в этот процесс через деятельность администратора организации в целом и по нахождению оптимального равновесия между противоборствующими силами и событиями. 
 
 9. Для того, чтобы администратор работал успешно, ему необходимо уметь принимать на себя всю ответственность за свои действия, как удачно выразился Барнард: «Сотрудничество, а не руководство представляет собой творческий процесс; однако умение вести за собой является незаменимым детонатором, приводящим в действие его силы». 
 
Сосредоточение внимания непосредственно на самих рабочих совпало с рождением промышленной психологии. Выдающейся фигурой на ранней стадии этого движения был Хьюго Мюнстерберг (1863-1916). Хотя Мюнстерберг умер в начале двадцатого столетия, многие из его идей оказали влияние на работу современных менеджеров, стремящихся учитывать психологические потребности рабочих. В своей книге, озаглавленной «Психология и промышленная эффективность», впервые опубликованной в 1912 г., Мюнстерберг указал, что его цель состоит в том, чтобы узнать: 
 
1) как находить людей, умственные качества которых делают их более подходящими для предстоящей работы; 
 
2) в каких психологических условиях от труда каждого человека можно получить самый большой и наиболее удовлетворительный результат; 
 
3) как предприятие может воздействовать на рабочих, с тем чтобы получить от них как можно большие результаты. 
 
Мюнстерберг, как и Тейлор, стремился к достижению общности интересов между администраторами и рабочими. Он подчеркивал, что его подход предназначен для еще более сильного воздействия на рабочих и благодаря ему он надеется уменьшить их рабочее время, увеличить заработную плату и повысить их уровень жизни. Используя методы экспериментальной психологии, Мюнстерберг нашел то, что он назвал «самым возможным эффектом» для мотивации рабочих. Он предположил, что идеи, происходящие из теории обучения, должны быть применены к обучению рабочих. Предложения Мюнстерберга со временем привели к тестам, направленным на определение склонностей рабочих в различных областях (профориентация). 
 Внимание на рабочих: Хоторнский эксперимент 
Поведенческий подход был в большей степени ориентирован на чувства и помыслы рабочих, чем классические подходы. Однако, учет этих «субъективных» факторов вел к более научному исследованию продуктивности рабочего. Хорошо известный пример — Хоторнские исследования названы так потому, что они были начаты на заводе «Вестерн Электрик Хоторн» в Цицеро, Иллинойс. Эти исследования были начаты с целью проверки эффекта изменений условий труда относительно производительности рабочих. Первоначальные исследования были проведены инженерами компании в сотрудничестве с Национальной Академией наук. Проблемы, сформулированные этим первоначальным исследованием, позднее были изучены группой ученых, возглавляемых Элтоном Мэйо, Ф. Ротлисбергером, С. Гарнером, У. Уорнером, Т. Уайтхедом и В. Диксоном из Гарварда в период с 1924 по 1932 годы. 
 
Первая фаза была определяет  как «световые эксперименты»(1924-1927). Исследователи разделили рабочих на две группы: контрольную и экспериментальную. Контрольная группа была помещена в постоянно хорошо освещаемом помещении, тогда как экспериментальная группа работала в условиях изменяющегося освещения. Результаты этого эксперимента не были ясно очерчены. Однако, одно заключение, выведенное из результатов исследования, состояло в том, что нет прямых причинно-следственных связей между единичным окружающим фактором (освещение) и производительностью рабочего. 
 
В эксперимент «сборочного испытательного места», второй фазы изучения, было вовлечено шесть квалифицированных работниц, работа которых состояла в сборе телефонных реле. Эксперимент проводился в специально оборудованном помещении, в ходе его проведения отмечалось психологическое состояние работниц, измерялось их кровяное давление. Несомненно, что это было научное изучение, выполненное в традициях классического подхода. Однако при этих исследованиях работницы не были подопытными свинками, с ними консультировались о предполагаемых изменениях в ходе эксперимента. И эти изменения не вводились, если женщины отвергали их. 
 
Рабочая мораль оставалась высокой и производительность увеличивалась, потому что рабочие чувствовали, что они были важной частью группового усилия и участвовали в процессе принятия решения. Этот феномен был назван эффектомХоторна: работники трудятся, когда они верят управлению и когда менеджеры уделяют им специальное внимание. Такого рода «специальное» обращение к испытуемым субъектам привело к возникновению управленческого понятия человеческих отношений. 
 
Мэйо также повлиял на замену концепции «рациональный рабочий» концепцией «социальный рабочий». Предполагалось, что рациональный рабочий мотивируется личными экономическими потребностями.                   В противоположность этому Мэйо открыл, что рабочие мотивировались как раз сильнее социальными потребностями (такого рода, как групповое одобрение), удовлетворением выполненной ценной работы и необходимостью решать проблему более, чем управленческой властью. 
 
Самым важным вкладом поведенческого подхода было наше возросшее понимание человеческой мотивации, поведения рабочего в группах, личных отношений в работе, удовлетворения от выполненной работы. Хотя увеличивалось и более углублялось знание о мотивации человека, менеджеры, которые приняли поведенческий подход, добивались нового понимания такого феномена как лидерство и общение. 
 
Некоторые практики, однако, настаивают на том, что поведенческий подход еще не реализован в полном объеме. Со временем модели и подходы, предложенные теоретиками поведенческой школы, кажутся слишком сложными и/или абстрактными для применения на практике. Теоретики этой школы часто сильно отличаются в своих предложениях и рекомендациях. Все же, поведенческий подход сделал возможным развитие научного подхода в стремлении принять во внимание комплексность человеческого поведения. 
Менеджеры, которые твердо придерживаются поведенческой школы, знают, что этот подход делает упор на компетенцию в человеческих отношениях, в вопросах лидерства и коммуникации. Но эти предпочтения не должны игнорировать необходимость опыта в других человеческих способностях. Например, менеджер, занятый в производстве, который имеет дело с людьми, но не может планировать эффективную производственную систему, не является полностью эффективным. 
 
3.1   Психоаналитическая школа в менеджменте 
Определенный вклад в формирование концепции неформальных организаций внесла психоаналитическая школа в менеджменте, родоначальником которой является Зигмунд Фрейд.Фрейд, как известно, начал свою деятельность как врач-психопатолог, но затем он свою медицинскую практику обобщил и поднял до уровня общефилософской теории. Широкому кругу читателей Фрейд больше известен с первой стороны, то есть как психоаналитик, который пытался объяснить поведение человека на основе половых влечений, «либидо». Но он не ограничивался описанием отношений ребенок — мать — отец. Работы последнего периода его деятельности — «Психология масс и анализ человеческого Я», «Будущее одной иллюзии», «Болезнь цивилизации» и другие — свидетельствуют о его энергичных попытках распространения методов и основных понятий психоанализа на объяснение различных аспектов общественной жизни, в том числе и функционирование организаций. 
Психоанализ основывается на признании огромного значения в жизни человека бессознательного, то есть того, что находится за пределами рационального мышления и воли человека. Но психоанализ не считает, что бессознательное полностью неподконтрольно человеку. Он считает, что человек по отношению к бессознательному должен занять активную позицию. Роль психоаналитика состоит в том, чтобы помочь индивиду осмыслить бессознательное, то есть пропустить его через сознание и таким образом избавиться от давления содержания этого бессознательного на психику человека.