Несмотря  на рост оборота ООО "Спорт-Мир", ее чистая прибыль и рентабельность от основной деятельности снизились. Чистая прибыль в 2009 году снизилась на 263 тыс. рублей и составила 89,2% уровня 2008 года. Рентабельность от основной деятельности снизилась с 8 до 4,7%. Снижение произошло за счет роста себестоимости и издержек обращения. В 2009 году по сравнению с 2008 годом себестоимость возросла на 50,2%, а издержки обращения увеличились на 11,1%. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании.

   Организационная структура управления ООО "Спорт-Мир" представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура управления ООО "Спорт-Мир" 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Анализ существующей  структуры службы управления персоналом.

   Организационная структура службы управления персоналом ООО «Спорт-Мир» представлена на рисунке 2. 

   

     Рисунок 2. Оргструктура службы управления персоналом ООО «Спорт-Мир» 

     В результате анализа системы отбора и найма персонала в компании были выявлены следующие недостатки:

• В компании на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме – в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор.
• Отдел по управлению персоналом использует только бесплатные варианты внешнего поиска. Объявления в газетах и по бегущей строке часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами.
• Работа с высшими учебными заведениями заключается в размещении объявлений на студенческих стендах. Компания не выезжает в учебные заведения, не проводит презентации компании. Также отсутствует сотрудничество с будущими выпускниками, заинтересовавшимися организацией.
• Компания не работает с частными агентствами по подбору персонала или с государственными агентствами занятости. Не смотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу.
• Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.
• В компании отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, чаще всего работает только отдел кадров, то есть начальник отдела не присутствует на собеседовании, полностью полагаясь на профессионализм менеджера по персоналу. Вопросы, задаваемые на собеседовании, неподготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно.
• Тестирование на профессиональную пригодность проходят только претенденты на должности в технический отдел и отдел бухгалтерии. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей).
• При приеме на работу значительная часть времени тратится на оформление различных бумаг, так как все документы заполняются в трех экземплярах. Поэтому процесс оформления человека в должности превращается в бумажную волокиту.
• В связи с тем, что работа отдела управления персоналом связана с 2 программами – “1С: Зарплата и Кадры” и “SAP/HR”, которые, по сути, дублируют друг друга, специалист по персоналу тратит весь день на занесение информации о новом сотрудники в базу данных. В случае сбоя одной из программ всю работу необходимо начинать заново.

     Выявленные  недостатки указывают на то, что  компания не уделяет достаточного внимания системе отбора и найма персонала, существующей на предприятии. Отдел по работе с персоналом должен оптимизировать процедуры принятия решения по отбору персонала, чтобы гарантировать успех выбора с первой попытки.  
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4. Разработка новой  структуры службы  управления персоналом.

    Составим  новую организационную структуру  службы управления персоналом (рисунок 3).

    Рисунок 3. Новая организационная структура  СУП ООО «Спорт-Мир» 

    Функциями новой службы управления персоналом будут:

1. оформление и учет приема, увольнений, перемещений персонала
2. планирование потребности в кадрах
3. информационное обеспечение системы кадрового управления
4. разработка стратегии управления кадрами
5. анализ кадрового состава
6. анализ рынка труда
7. оценка кандидатов на вакантную должность
8. текущая периодическая оценка кадров
9. техническое и экономическое обучение
10. переподготовка и повышение квалификации
11. работа с кадровым резервом
12. профессиональная и социальная адаптация работников
13. разработка систем оплаты труда
14. использование средств морального поощрения
15. управление трудовой мотивацией
16. работа с профсоюзами
17. работа с общественными организациями

 

    В современной службе управления персоналом численность персонала может  рассчитываться с помощью функционального  метода. Сформируем структуру функциональных ролей работников и рассчитаем трудоемкость выполнения функций. Для этого составим таблицу 2.

    Таблица 2

    Структура функциональных ролей и их трудоемкость.

 

    Численность сотрудников новой СУП:

    Ч_суп = Т_суп/Ф_{год1раб,} где

Ч_суп – численность сотрудников службы управления персоналом; 
Т_суп – суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций;  
Ф_{год1раб} – величина полезного годового фонда рабочего времени (в среднем принимается 1960 час., но ежегодно уточняется).

    Ч_суп = 7900/1960 4 чел.

 

2.5. Оценка социальной эффективности новой структуры СУП

     Оценка  эффективности проектов совершенствования  системы и технологии управления персоналом требует определения социальных последствий их реализации.

     Социальная  эффективность проектов проявляется  в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

     К числу позитивных можно отнести  следующие изменения:

     • обеспечение персоналу надлежащего  жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

     • реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

     • определенная степень свободы и  самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

     • благоприятный социально-психологический  климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

     К числу предотвращенных отрицательных  моментов можно отнести:

      • ущерб, наносимый здоровью персонала  неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

      • ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

 

Заключение

    Подбор  и прием на работу представляет собой  довольно длительный и дорогостоящий  процесс – к первому дню  работы нового сотрудника компания уже  затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того, как он начинает проходить профессиональное обучение, получать заработную плату. Поэтому фирма заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить увольнение должна хорошо подготовленный процесс подбора новых сотрудников.

    Для того, чтобы нанять необходимого сотрудника, любая компания проходит следующие  этапы: описание должности, внутренний и внешний поиск кандидатов, первичный  отбор резюме, собеседование с  кандидатом, тестирование его профессиональных качеств, суммируя всю информацию руководитель принимает решения о найме.

 

Список литературы

1. Актуальные  проблемы управления персоналом / под ред. Ю.П. Платонова. – СПб.: Делком, 2004.
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.
3. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ред. М.Генкина.- М.: Высшая школа, 2005
4. Остапенко Ю.М. Экономика и социология труда в вопросах и ответах; Учебное пособие. — М.. ИНФРА-М, 2001.
5. Учебное пособие под ред. д.э.н., проф. Кибанова. Кибанов, Коновалова, Ушакова Служба управления персоналом, Кронус, 2010.