Национальные модели экономики

     Второй  упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

     В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления [17, с. 213]:

1. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
2. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
3. Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
4. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
5. Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
6. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
7. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

     Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации, ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями.

     Разновидностями структур органического типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

     Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, такими как модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [9, c.121].

     Рассматриваемый тип структуры обладает большой гибкостью, достаточно прост и экономичен. К тому же он позволяет организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации.

     Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов. 

     Основу  бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране.

     Принципы, на которых строится бригадная структура  сводятся к следующему [12, c.201]:

     а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

     б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации  действий с другими бригадами,

     в) замена жестких связей бюрократического типа на гибкие связи, обязательные для  совместного разрешения конкретных вопросов.

     Есть  важное условие эффективности бригадной  структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным  в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху.  

     2.2. Четыре основных типа структур, соответствующих внешней среде. 

       Основной  фактор, определяющий возможные параметры  структуры управления, - это сама организация. По мере ее роста развивается разделение труда и формируются специализированные звенья, такие как по управлению персоналом, производством, финансами и так далее, чья слаженная работа требует координации и контроля [14, c.238]:

1. надо обратить внимание на связь структуры управления с фазами жизненного цикла организации:
2. на стадии зарождения организации очень часто управление осуществляется самим учредителем либо предпринимателем.
3. но уже на стадии роста происходит функциональное разделение труда между менеджерами данной организации.
4. на стадии зрелости в структуре управления доминирует и чаще всего реализуется тенденция к децентрализации.
5. на стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями сложившейся ситуации.

       На  формирование структуры управления влияют так же и изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Например, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации или концерна, происходит перераспределение управленческих функций, и вследствие этого меняется и структура управления фирмы.

      Разговор  о внешней среде лишний раз  подтверждает ту точку зрения, что  рассмотрение возникающих в специфических  условиях разных типов структур гораздо полезнее, чем прослеживание непрерывных взаимосвязей между структурными и ситуационными переменными. В частности, из выше сказанного можно вывести четыре основных типа структур [7, c.186]:

      Таблица 1

      Типы  организационных структур соответствующие внешней среде

      Простое стабильное окружение порождает  централизованные бюрократические  структуры – классический организационный тип, использующий стандартизацию процессов труда для достижения координации. К примеру, можно взять фирмы массового производства: табачную компанию, фирмы контейнерных перевозок и так далее. В силу того, что они действуют в простом стабильном окружении, данные компании могут стандартизировать свои продукты и процессы, медленно и постепенно внедрять изменения в организационную структуру, и, что немаловажно, координировать деятельность на верхних этажах иерархии, где информация легко аккумулируется и осмысливается. Но в том случае, если руководство не поймет всей простоты данной ситуации и применит  другой метод координации деятельности, то структура компании может оказаться неэффективной, что подставит под угрозу сам факт существования организации[19, c.142].

        Сложная стабильная внешняя среда приводит к бюрократическим, но децентрализованным структурам, использующим с целью координации стандартизацию знаний и навыков. Так как организация выполняет вполне предсказуемую и однообразную деятельность, она может полагаться на стандартизацию, но если речь идет о трудной для понимания работе, организация имеет возможность децентрализации. Власть, в данном случае, должна передаваться высокообразованным профессионалам операционного ядра, которые хорошо разбираются в сложной, но вместе с тем однообразной деятельности. К ярким примерам такой структуры организации можно отнести многопрофильные больницы и высшие учебные заведения, где сотрудники операционного ядра выполняют однообразную работу каждый день, но кроме них с этой задачей, в принципе, никто не может справиться.

      Если  внешняя среда динамична и  при этом проста, организации необходима гибкость органической структуры, но она может оставаться централизованной. Основным методом координации при этом становится прямой контроль. Данные характеристики соответствуют предпринимательской фирме, которая ищет на рынке легкую для понимания, но динамичную нишу, которая позволит избежать бюрократизации. К таким организациям можно отнести разного рода ателье, организации, предоставляющие услуги и так далее, где предприниматель жестко контролирует деятельность организации, но у него нет оснований делиться властью с техноструктурой[16, c.297].

      Если  динамичное окружение одновременно является сложным, организации приходится децентрализоваться: наделять полномочиями менеджеров и специалистов, способных  понять сложные проблемы, но одновременно с этим и позволять им гибко взаимодействовать в органической структуре, с тем чтобы они могли своевременно реагировать на непредвиденные изменения среды. Таким образом, взаимное согласование оказывается главным механизмом координации. Его использование подкрепляется инструментами взаимодействий. В качестве примеров таких структур можно привести NASA в период работы над проектами, корпорация Boeing и фирмы, специализирующиеся на производстве разного рода строительных материалов и инструментов.

      Таким образом, можно сделать вывод, что  координация в рыночно ориентированной структуре достигается при помощи стандартизации выпуска, опосредованной системами контроля над исполнением.

      Крайняя враждебность, в свою очередь, побуждает каждый из четырех типов структур к временной централизации, независимо от исходной степени децентрализации. Что немаловажно, если учесть что два типа из этих четырех являются относительно централизованными[13, c.146].

      Все перечисленные условия предполагают равномерность внешних сред или  по крайней мере такие, которые можно считать равномерными в силу доминирования одной характеристики. Окружение либо сложное, либо простое, стабильное или динамичное, интегрированное или диверсифицированное, крайнее враждебное или благоприятствующее. Равномерность же, в свою очередь, вынуждает дизайнера последовательно использовать проектные параметры.

3. Соответствие организационной структуры ЗАО «Энерготекс» ситуации.
1. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО «Энерготекс»

       Структура управления ЗАО   «Энерготекс» очень сложна, она  представлена в приложении 1, это связано прежде всего с огромной номенклатурой выпускаемой продукции. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.

     Руководство текущей деятельностью Обществом  осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

     К компетенции директора относятся  все вопросы руководства текущей  деятельностью Общества, за исключением  вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

     Директор  Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

     Директор  без доверенности действует от имени  Общества, в том числе:

     распоряжается имуществом Общества для обеспечения  его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

1. представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;
2. председательствует на общем собрании акционеров;
3. утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества;
4. применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;
5. представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;
6. имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми
7. правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;
8. совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.