Национальные модели экономики

     Содержание

       Введение             3

1.   Факторы, влияющие на организационную  структуру    5

1. Внутренние факторы, влияющие на организационную

структуру           5

2. Внешние факторы и формы власти и их влияние на организационную    структуру          10
2. Типы организаций, соответствующие внешней среде    15

       2.1. Типы структур управления организациями    15

       2.2. Четыре основных типа структур, соответствующих внешней 

           среде           19

3. Соответствие организационной структуры ЗАО «Энерготекс» 

ситуации           23

1. Анализ организационно-управленческой структуры

ЗАО «Энерготекс»        23

3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления предприятием ЗАО «Энерготекс»  26

        Заключение          30

        Список  использованной литературы      32

        Приложение          

 

Введение. 

       Научно-обоснованное формирование организационных структур организации – это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

       Без развития методов проектирования структур управления очень проблематично, а иногда даже не реально совершенствование и повышение эффективности производства. Это объясняется тем, что:

1. в наше время, при новых условиях существования организации, во многих случаях нельзя прибегать к старым организационным формам, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений и создают опасность деформации самих задач управления;
2. комплексный подход к улучшению и совершенствованию организационного механизма раньше был лишь подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.
3. создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогии, привычные схемы, проверенные на практике, но и на научно-обоснованные методы организационного проектирования;
4. В-четвёртых, проектирование механизма управления должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

       Нас заинтересовала данная  тема именно потому, что человечество развивается и постоянно движется по спирали научно-технического и культурного прогресса лишь благодаря способности к организации и самоорганизации.

       Структура управления организацией - одно из основных понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Именно в рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, включающий участие менеджеров всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Именно поэтому руководители организаций уделяют очень сильное внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

       Данная курсовая работа посвящена исследованию структуры организации и оценке соответствия того или иного типа организационной структуры ситуации, сложившейся на данный момент на рынке и для решения поставленной перед нами задачи.

 

        1.Факторы, влияющие на организационную  структуру.

       1.1. Внутренние факторы, влияющие на организационную структуру. 

       Управление  предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры, которая определяется предприятием самостоятельно, так же как и структура её подразделений.

       Структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, которая обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого. Но кроме всего ранее сказанного, ее можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных проблем и задач, а также на достижение намеченных целей. И именно с такой точки зрения, структуру управления можно представить в виде системы оптимального распределения обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающим персоналом [18, с.115].

       Организационная структура организации формируется  и действует под воздействием определенных внутренних факторов, влияние  каждого из которых имеет разное значение в разных ситуациях. Далее будут рассмотрены такие факторы как размер и возраст организации,  и используемая в ней техническая система.

       Возраст и размер.

       Влияние на структуру организации таких  факторов как возраст и размер можно проследить, рассмотрев несколько  гипотез:

1. чем старше организация, тем сильнее формализовано ее поведение. По мере того, как организация растет, она, так или иначе, повторяется в своей деятельности. В итоге рабочий процесс становится предсказуемым и поэтому легче формализуется.
2. структура отражает эпоху возникновения отрасли. То есть раскрывается связь между возрастом отрасли и специализацией предприятия. К примеру, организации дофабричной эпохи, то есть фермы, розничные магазины и так далее, сегодня склонны сохранять ремесленную структуру. Организации же относящиеся к отраслям транспортным, химическим, электрооборудования, разделяются по размеру их вспомогательных подразделений и использованию профессионалов в административной структуре.
3. чем крупнее организация, тем сложнее ее структура. Эта взаимосвязь истекает из способности организации разделять труд по мере увеличения выпуска продукции и пополнения рабочей силой. С увеличением размера каждого подразделения, их деятельность становится более однородной, но углубляются различия между ними. И больше внимания приходится уделять координации, так как структура сильно дифференцируется. В данных случаях, крупным организация требуется использовать множество координационных механизмов для управления организацией. Появляются резкие границы между операторами, которые выполняют рабочие задания, аналитиками, проектирующими их, и менеджерами, которые координируют их деятельность.
4. чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц. Нанимая все больше работников, организация формирует новые подразделения и ставит над ними новых менеджеров, а над ними – других руководителей, то есть усложняется административная иерархия. Менеджерам приходится контролировать все больше и больше работников. Когда должностные позиции в организации становятся более специализированными, а подразделения более дифференцированными, становится легче управлять теми и другими. Кроме того, работу одинаковых специалистов не только легче контролировать, но и легче стандартизировать.
5. чем крупнее организация, тем сильнее формализовано ее поведение. То есть, чем крупнее организация, тем большее число ее поведенческих схем повторяется, тем более предсказуемы эти схемы и тем сильнее предрасположенность к их формализации. Наблюдая за усилением специализации, ростом дифференциации организационных единиц, усложнением административной иерархии, мы можем заметить, что крупные организации в основном регулируются правилами, процедурами и больше используют формальные коммуникации [3, c.131].

      Техническая система.

       Дж. Вудворд провела анализ влияния на организационную структуру различных форм технических систем. Она  рассматривала три основные системы производства – единичное, массовое и поточное, и использовала результаты своих изысканий для создания полной картины трех организационных структур связанных с тремя техническими системами (рис 1.1.).

      Единичное производство

      Фирмы, производившие единичные или  опытные образцы, имели ряд общих  характеристик: их выпуск был нестандартным и уникальным, операционная деятельность таких фирм не могла быть стандартизирована или формализована, и именно поэтому их структуры были органическими. Та деятельность операторов, которую нельзя было координировать путем согласований, координировалась менеджерами первого уровня прямым контролем. Отвечая за производство, они работали в контакте с операторами, в небольших рабочих группах, что выразилось в низкой норме управляемости на первом уровне контроля[12, c.142].

      Но  данные характеристики гарантировали относительную простоту административной структуры. Из трех форм производства именно эта характеризуется наименьшей долей менеджеров и самым большим объемом ответственности на средних уровнях. Руководителям приходится больше заниматься клиентами, ввиду отсутствия постоянных заказов, что не позволяет им контролировать большинства своих подчиненных.

      Массовое  производство.

      Структуры фирм массового производства обусловлены стандартным характером их технических систем. Данное производство приводит к формализации поведения и вытекающим отсюда характеристикам классической бюрократии: операционная деятельность однообразна, не требует высокой квалификации, в высокой степени формализована, отсутствует необходимость в строгом прямом контроле, ввиду чего расширяется объем ответственности контролеров первого уровня.

       В администрацию входит хорошо развитая техноструктура, занимающаяся формализацией труда. В подобных фирмах четко определены обязанности, норма управляемости на верхних уровнях не превышает 5-7 человек, разграничены линейные и аппаратные функции, а так же широкое планирование действий: краткосрочное планирование на нижних уровнях и долгосрочное на стратегической вершине[10, c.83].

       К негативным сторонам структуры таких фирм можно отнести их сильное сегментирование, и тот факт, что ее составляющие «пропитаны» враждебностью и подозрениями. Выделяют три составляющих конфликта:

1. противоречие между технической и социальной системами операционного ядра;
2. противоречие между узким взглядом менеджеров нижних уровней и широким взглядом высших руководителей;
3. противоречие между линейными и аппаратными группами в административной структуре: первые обладают властью, вторые – знанием.

      Поточное  производство

      Массовое  производство, как правило, высокомеханизировано, но лишь единицы их доходят до автоматизма. Именно поэтому работа в подобных фирмах в высокой степени регламентирована и однообразна, требует большого числа неквалифицированных операторов. И чтобы следить за всем этим и хоть как то стандартизировать труд незаинтересованных в труде операторов, необходим большой штат контролеров. Автоматизация же приводит к значительному сокращению числа неквалифицированных операторов, что напрямую связано с темпами производства [12, с.154].

      Подобные  изменения в операционной рабочей силе влекут за собой коренное изменение структуры. В операционном ядре, на замену неквалифицированных рабочих, связанных с технической системой, приходят обслуживающие ее квалифицированные сотрудники. В срединной линии, на место менеджеров и технократического персонала, контролирующих других, приходит вспомогательный персонал из профессиональных разработчиков, самостоятельно контролирующих свою деятельность. Эти перемены помогают устранить почву для многих конфликтов, перечисленных ранее. Даже на стратегическом апексе внимание руководителей все больше концентрируется не на решении сиюминутных проблем предприятия, а на его будущем [10, с.133].

      Когда техническая система становится более регулируемой, операционная деятельность становится однообразной и предсказуемой, вследствие чего ее легко специализировать и формализовать. Контроль, в конце концов, становится механистическим, так как аналитики все больше отбирают власть у неквалифицированных рабочих и менеджеров.

      Кроме того, чем сложнее техническая система, тем избирательнее децентрализация и тем шире использование инструментов взаимодействий. К примеру, если организация использует сложное оборудование, ей придется нанять таких специалистов, которые разбираются в нем, могут его конструировать, модернизировать. Она предоставляет им власть над принятием решений относительно использования оборудования. Принятие же решений специалистами предполагает их совместную деятельность в командах или группах [12, с.173].