Национальные модели экономики

      Из  вышесказанного напрашивается социально значимый вывод: очевидным решением проблем обезличенной бюрократии является не ослабление регулирования операционных задач, а, наоборот, его усиление, вплоть до автоматизации. Автоматизация, по-видимому, очеловечивает традиционную бюрократическую структуру, с чем демократизация не справляется.  

2. Внешние факторы и формы власти и их влияние на организационную структуру.

      Ранее мы рассматривали влияние на структуру лишь внутренних факторов организации – ее возраста, размеров и используемой в операционном ядре технической системы. Но кроме внутренних, каждая организация должна учитывать при проектировании ее структуры еще и условия окружающей ее среды. В данном разделе мы рассмотрим связанные с ними ситуационные факторы: сначала характеристики общей внешней среды, а затем конкретные аспекты системы власти, с которой сталкивается организация.

      В литературе выделяют следующие четыре показателя внешней среды:

      Во-первых это стабильность. Окружающая среда организации может быть как стабильной, так и динамичной. На уровень динамики среды влияют самые разные факторы, включая дестабилизацию политики государства, непредсказуемые повороты в экономике, неожиданные изменения в потребительском спросе, предложениях конкурентов или художественных запросах клиентов и многое другое. Но следует отметить, что под словом «динамичное» в данном случае подразумевается не изменчивое, а непредсказуемое.

      Во-вторых это сложность, то есть возможность внешней среды организации варьироваться от простой до сложной. Сложность воздействует на структуру через промежуточную переменную удобопонятности выполняемой деятельности. При этом рационализованное знание, независимо от его принципиальной сложности, относится к простому, так как ее можно разбить на легко постижимые части. К примеру, автомобилестроительные компании имеют дело с простой товарной средой, так как что они постепенно наращивали знания о производимом продукте.

      В-третьих - разнообразие рынка. Как мы уже все знаем, рынки организации могут быть либо интегрированными, либо диверсифицированными. Рыночное разнообразие влияет на структуру через такую промежуточную переменную как разнообразия выполняемой работы, которое может быть обусловлено широким диапазоном клиентуры, продуктов и услуг, географических регионов распространения продукции и так далее[6, c.261]:.

      И последний показатель - враждебность. Окружение организации варьируется от благоприятствующего до враждебного, что зависит от таких факторов как: конкуренция, взаимоотношения организации с профсоюзами, правительством, от доступности ресурсов и многого другого. Но, несмотря на это, враждебная среда отличается особой динамичностью и воздействует на структуру через переменную скорости необходимой реакции.

      То, как воздействует внешняя среда  на оргструктуру, можно понять, рассмотрев следующие положения:

1. чем динамичнее окружение, тем структура более органична. В стабильной среде организация принимает форму хорошо защищенной, невозмутимой системы, которая стандартизирует все свои процедуры. Но сталкиваясь с неожиданными проблемами, такими как: ненадежность источника поставок, неопределенность спроса, высокая текучесть кадров, нестабильная политическая обстановка, подобные организации не могут быть уверены в своем дальнейшем существовании и потому не могут полагаться на стандартизацию, чтобы хоть как то координировать свою деятельность. Оптимальным вариантом в таких случаях может быть применение более гибких координационных механизмов – взаимные согласования и прямой контроль, то есть органической структуры.
2. чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализована структура. Показатель сложности действует на структуру иначе, чем показатель стабильности. Стабильность сказывается на бюрократизации, а сложность же на децентрализации. Одна из основных проблем определения положений 1 и 2 заключается в том, что самым бюрократическим координационным механизмом является стандартизация процессов труда, которая также довольно централизующая, а самый органический – взаимное согласование, обычно является и самым децентрализующим. Кроме всего прочего эти два показателя постоянно действуют в тандеме.
3. чем разнообразнее рынки организации, тем больше она разделена на рыночно-ориентированные организационные единицы. То есть, если организация способна четко отделить одни свои рынки от других, она будет делить свои организационные единицы высшего уровня по данному принципу и наделять каждое подразделение правом принятия решений, касающихся только обслуживаемого рынка.
4. крайняя враждебность окружения вынуждает организацию прибегнуть к временной централизации структуры. Например, если организация внезапно теряет основного покупателя продукции или источник снабжения, под вопросом оказывается само ее выживание. И так как основным фактором выхода из подобной ситуации становится быстрота реакции, все надежды возлагаются на руководителя организации[20, c.312].

     Организации не всегда принимают диктуемые им условия. Важную роль в дизайне структуры также играют и факторы власти, а именно наличие внешнего контроля, личных потребностей ее членов, текущей моды, присутствующей в культуре, в контексте которой действует организация. Данные факторы более подробно будут рассмотрены далее.

      Чем жестче внешний контроль над организацией, тем более централизована и формализована ее структура. К наиболее эффективным средствам внешнего контроля над организацией относятся:

1. возложение основной ответственности за деятельность организации на высшего руководителя, принимающего решения;
2. внедрение четко определенных стандартов в форме правил и инструкций.

     При этом первое средство централизует структуру, а второе ее формализует.

      Внешний контроль заставляет организацию действовать особенно осмотрительно, так как ей приходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, и именно поэтому она старается его формализовать. Из двух организаций, структура будет более централизованной и формализованной у той организации, которая подвергается более жесткому контролю, даже если они одного размера и возраста, используют одинаковые технические системы и оперируют в одной внешней среде[14, c.98].

      Стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры. Все члены организации обычно стремятся к власти, если не к контролю над людьми, то хотя бы над решениями, которые влияют на процесс их деятельности. Именно поэтому менеджеры стратегического апекса выступают за централизацию по вертикали и горизонтали; менеджеры срединной линии – вертикальную децентрализацию и горизонтальную централизацию для сохранения власти внутри линейной структуры; аналитики и вспомогательный персонал предпочитают горизонтальную децентрализацию, так как это позволяет им лишить части власти линейных менеджеров.

      Но  несмотря на все это эффективное функционирование организации требует иерархической структуры и некоторой степени формального контроля. А при этом на апексе может концентрироваться больше власти, чем того требуют возраст, размер, техническая система и внешняя среда.

      Мода обусловливает принятие структуры своего времени, иногда даже вразрез с интересами организации. Очевидно, что многие организации не учитывают этот момент, так как, скорее всего, мода играет важную роль в структурном дизайне, отражая новые достижения в организационном дизайне, пригодные для организаций с устаревшими структурами[21, c.369].

      В заключение хотелось бы отметить, что различные факторы воздействуют на структуру на разных уровнях, хотя некоторые из них могут влиять на один и тот же параметр дизайна и каждый раз по-разному. Факторы возраста и размера, значимые для всех уровней, но сильнее всего отражаются на срединной линии структуры, где и вызывают масштабные структурные изменения. Техническая система, располагаясь в операционном ядре, естественно, больше всего влияет именно на него. Но при всем при этом ее специфический эффект чувствуется повсюду.

      Максимальное  действие внешней среды испытывают менеджеры и аппаратные специалисты, близкие к стратегической вершине, то есть те, кому постоянно приходится принимать операционные решения. Действие среды довольно серьезно сказывается и на средних уровнях структуры, а вот на операционное ядро она влияет лишь отчасти.

      А вот факторы власти влияют абсолютно на все уровни структуры. Внешний контроль, стремление членов организации к власти, мода и культура иногда способны видоизменить структуру.

       2.Типы организаций, соответствующие внешней среде

     2.1. Типы структур управления организациями

     В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

       Исторически первым сформировался бюрократический тип. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы [14, с.123]:

     1) четкое разделение труда, использование  на каждой должности квалифицированных специалистов;

     2) иерархичность управления, при которой  нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

     3) наличие формальных правил и  норм, обеспечивающих однородность  выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

     4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

     5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

     Бюрократический тип структур управления имеет много  разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

     Основу  линейно-функциональной структуры  составляет "шахтный" принцип  построения и специализация управленческого  персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом [11, c.143].

     Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

     Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления.

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, по ориентации на те или иные группы потребителей, по обслуживаемым территориям [9, c.111].