Автор: Пользователь скрыл имя, 27 Февраля 2012 в 22:03, курсовая работа
Целью работы является рассмотрение организации найма рабочей силы.
Задачи:
- Определить источники найма рабочей силы
- Рассмотрение организации набора, отбора и оценки рабочей силы
-
Косвенная - анализ деловых и личных качеств претендента, влияющих на эти результаты: характерны такие качества как мобильность, пунктуальность, способность быстро реагировать, инициативность, надежность и так далее.
Существует несколько методов оценки выполнения работ, одни из самых распространенных это:
-Бальная система;
- Система контрольных листов.
Бальная система: происходит сравнение выполненных работ, деловых характеристик рабочей силы с заранее выбранным эталоном (в данной организации). Для этого выбираются критерии оценок и число степеней каждого критерия, после работник оценивается в бальной системе, то есть баллами.
Бальные системы делятся на графические и многостепенные шкалы.
Графические – число степеней установлено (номера, проценты, алфавит, описание).
Многостепенные – число степеней дифференцировано.
Система контрольных листов: используется метод графических шкал, применяется самостоятельно. При использовании этого метода в контрольные листы пишутся конкретные вопросы, на которые кандидат должен ответить. После дается заключение и смотрится соответствие работника с эталоном.
Контрольные листы нужны для того, чтобы определить размер доплат за заслуги перед организацией, сильные и слабые стороны кандидата.
Для того, чтобы выявить максимальные возможности кандидата, нужно провести наблюдение за ним на новом рабочем месте (испытательный срок, замещение, ротация).
Оценщиками могут быть такие работники, как:
-Руководитель
-Коллеги, стоящие на одной ступени иерархии
- Подчиненные
- Клиенты
- Самооценка.
В результате некоторых исследователей стало ясно, что оценка ниже, когда работник уже долгое время работает на одном и том же месте. Если видно, что работник ничего не делает для карьерного роста сейчас, то не стоит ждать от него максимального вклада в деятельность организации.
Так же причиной занижения оценки персонала может служить безразличное отношение к нововведениям тому подобное.
Ежемесячная оценка
Ежемесячная оценка сотрудников производится линейным руководителем как подведение итогов месяца. До 3-го числа линейный руководитель оценивает каждого своего сотрудника по трем блокам критериев (руководителей участков и отделов по четырем блокам критериев ):
Блок А: Стандарты работы дисциплинарные
Блок Б: Стандарты работы технологические Соблюдение установленной технологии ( отсутствие ошибок)
Блок В: Стандарты работы поведенческие
Блок Г: Стандарты организация работы отдела (для руководителей участков и отделов) [ 4]
Методы оценки персонала []
№ п/п | Название метода
| Краткое описание метода |
1 | 2 | |
1
| Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным |
2 | Произвольные устные или письменные характеристики | Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения) |
3 | Оценка по результатам | Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником |
4 | Метод групповой дискуссии | Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника |
5 | Метод эталона | Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон |
6 | Матричный метод | Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме) |
7 | Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам | Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме |
8 | Метод суммируемых оценок | Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок |
9 | Метод заданной группировки работников | Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди |
10 | Тестирование | Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов |
11
| Ранжирование
| Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов |
12 | Метод попарных сравнений | Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания |
13 | Метод заданной балльной оценки | Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) |
14 | Метод свободной банальной оценки | То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке |
15 | Метод графического профиля | Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников |
16 | Коэффициентный метод | Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получается различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников |
17 | Метод критического инцидента | Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.) |
18 | Метод свободного или индивидуального обсуждения | В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника |
19 | Метод самооценок и самоотчетов | Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности |
20 | Метод шкалирования | Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника |
21 | Метод упорядочения рангов | Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения |
22 | Метод альтернативных характеристик | Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества |
Глава 2 Найм рабочей силы в ОАО ТОДЭП «Дорожное ремонтно-строительное управление».
2.1 Краткая характеристика предприятия
ОАО «ТОДЭП» Маслянское дорожное ремонтно-строительное управление является предприятием по строительству, ремонту и содержанию автомобильных дорог Тюменской области.
Функциональная область Маслянского ДРСУ:
· Строительство, ремонт и реконструкция автомобильных работ, дорожных знаков и механизмов и так далее.
· производство и реализация дорожно-строительных материалов, деталей и конструкций, дорожных знаков;
· производство, реализация запасных частей для автомобильного транспорта.
· производство и реализация продукции асфальтобетонных заводов.
Организационная структура в ОАО «ТОДЭП» – линейно-функциональная.
2.2 Найм рабочей силы на ОАО ТОДЭП
В организации ТОДЭП наблюдается большая текучесть кадров. Этому существуют причины: низкая квалификация кадров, неудовлетворенность работников в условиях труда т так далее. Конечно же главной причиной в текучести кадров так же занимает не продуманный прием на работу. Прием на работу в ОАО ТОДЭП проходит следующим образом:
- объявления в СМИ
- секретарь объясняет условия работы
- назначают встречу в определенное время
- беседа с руководителем.
Отбор кандидата происходит ни по каким-либо критериям, установленным в организации, а в большей степени понравился ли будущий сотрудник руководителю как работник данной организации.
Для руководителя ТОДЭП самым главным критерием в выборе кандидата это семейное положение. Что бы не увеличилось количество больничных листов и декретных отпусков.
В данной сфере, которой находится дорожное ремонтно-строительное управление, самое главное в выборе кандидата это квалификация специалистов. Поэтому метод, которым пользуется руководитель данного предприятия не действует, более того приносит убытки.
Для того, чтобы предприятие было конкурентоспособным необходимо наладить процессы приема на работу персонала.
Необходимо придерживаться примерному плану для найма персонала.
1. Провести ознакомительную беседу с заместителем руководителя. Менеджер по кадрам должен избегать решений на основе личных побуждений, а так же принятие решения на основе одного критерия.
В ходе беседы необходимо выяснить:
- Место проживания
- Опыт работы
- Медицинский осмотр
- Рекомендации и характеристики с бывших мест работы и другое.
2. Найм психолога для работы как с уже работающим на данном предприятии персоналом, так и претендентов на вакантную должность.
3. После этого кандидат должен заполнить анкету и бланк заявления. Проверка подлинности ответов на вопросы.
4. Сопоставления уровня качеств и возможностей сотрудника с требованиями.
5. Разработка психологом тестов по профессиональной пригодности и другим показателям. Тест необходим для выявления навыков, умений и знаний. Нужно так же определить знания претендента в профессиональной области(строение, реконструкция дорог, работа в асфальтобетонным заводом).
6. Предприятию так же можно воспользоваться услугами служб по трудоустройству кадров, частных агентств. При этом экономится время на собеседования с руководителем. Поток кандидатов увеличится, что будет способствовать эффективному поиску.
Для менеджера по кадрам существует тест «Выявление умений проводить собеседование»:
Утверждение
Оценка (от 0 до 4)
1. Прежде чем проводить собеседование, определяю, каких целей нужно достичь в результате
2. Часто привлекаю к подготовке и проведению собеседования менеджеров, которые будут работать вместе с новым сотрудником
3. Составляю перечень вопросов, которые нужно задать кандидату
4. Предоставляю кандидату возможность свободно отвечать на вопросы, не ограничивая его во времени и не перебивая
5. Внимательно выслушиваю кандидата, даже если мне кажется, что сообщаемая информация не имеет отношение к делу
6. По ходу беседы записываю сведения, которые считаю важными
7. Даю возможность кандидату задавать мне вопросы
8. Если я применяю нестандартные методики проведения собеседования, то осторожно
9. В конце собеседования даю кандидату возможность изложить то, что он не успел, но считает нужным рассказать
10. Принимая решение о найме, руководствуюсь четкими, заранее определенными объективными критериями, а не своим субъективным впечатлением о кандидате
Этот простой тест позволит выявить слабые места в знаниях и умениях менеджера и специалиста по персоналу. Если сумма баллов меньше 18, то навыки проведения собеседования необходимо улучшить, иначе есть риск укомплектовать штат неквалифицированными сотрудниками. Результат от 19 до 32 говорит о неплохом владении методикой проведения интервью с кандидатами на вакантную должность. Если итоговая сумма баллов больше 33, то отдел по управлению персоналом хорошо умеет проводить собеседование, но это не исключает необходимость постоянного совершенствования своих профессиональных навыков. [9]
3 Глава. Зарубежный опыт найма рабочей силы, на примере Японии.
В Японии методы найма персонала координально отличаются от Российских.
Наиболее распространенным методом найма персонала является пожизненный найм. Пожизненный найм – форма гарантированной занятости, применяемая в крупных компаниях и государственных. Учреждениях Японии, а также в некоторых корпорациях США.
Получивший образование человек, приходит на работу в Японскую компанию и работает вплоть до выхода на пенсию. В рамках одной компании работник может поменять сферу деятельности, продвинуться по службе.
Существует преимущества такого найма в том, что сотрудник связывает себя со своей компанией, предан ей и понимает, что рост его потенциала напрямую зависит от роста компании. Не стоит забывать об уверенности в завтрашним дне сотрудника.
Японские компании предоставляют работникам ряд льгот и программ помощи для того, чтобы обеспечить большие достижения и высокий уровень лояльности своих сотрудников. И хотя эти программы оказывают незначительное влияние на фактические результаты труда, они способствуют воспитанию сильного чувства товарищества и морального долга у сотрудников корпорации.
Найм работников организация проводит раз в год, весной, когда молодежь оканчивает учебные заведения. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы. Работник, имеющий общий стаж работы и компании в течение 5 и более лет, как правило, не принимается на работу в другую компанию. В системе пожизненного найма работник не может быть уволен, если он не совершил тяжкого уголовного преступления, и работает в компании до официального выхода на пенсию и возрасте 55 лет. Увольнение работника до выхода на пенсию — суровое наказание, т.к. ему практически невозможно устроиться на другую работу с такой же заработной платой и гарантией занятости. Выходящему на пенсию компания выплачивает единовременное пособие, равное его заработку за 5 - 6 лет. Пенсии или социального обеспечения он не получает.
Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% работников Японии. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем, пожизненный найм имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; т.к. соглашения о пожизненных гарантиях занятости не записаны в официальных документах и носят характер социального договора. Как правило, гарантированным является пожизненный найм только для корпоративного человека, т.е. для тех работников корпорации, которые обладают компетенцией, специфической только для данной компании, и демонстрирует желание ее совершенствовать.[1]
Информация о работе Набор, отбор и найм персонала на примере ОАО ТОДЭП