Набор, отбор и найм персонала на примере ОАО ТОДЭП

Введение

На сегодняшний день отделу кадров важно не только своевременное заполнение вакансий на предприятии, но и увеличение числа работников, которые обладают наиболее высшей квалификацией, физическими способностями и умениями.

В организации необходимо разработать кадровую политику, которая включает систему набора, подготовки, политика взаимоотношений между управленческим звеном и рабочим.

При найме персонала на работу основной задачей является удовлетворение спроса на квалифицированных работников.

При  найме на работу каждый сотрудник должен иметь четкое представление о функциях, задачах и должностных обязанностей, которые он должен выполнять, а так же о правах и взаимоотношениях в коллективе.

Соответствию претендентов к требованиям уделяется огромное внимание. Исходя, из этих требований подбирают людей на необходимую должность.

При определении критерий найма персонала, нужно сформулировать качества, которые будут необходимы для конкретного вида деятельности. Такими критериями могут быть здоровье, личностные характеристики и так далее.

Тема найма на работу персонала в наше время является актуальной, так как он имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами.

Целью работы является рассмотрение организации найма рабочей силы.

Задачи:

- Определить источники найма рабочей силы

- Рассмотрение организации набора, отбора и оценки рабочей силы

-

Объектом исследования является ОАО ТОДЭП

Предметом - организация найма персонала.

Глава 1. Общая характеристика найма персонала.

1.1   Источники найма рабочей силы

Найм персонала осуществляется при создании нового предприятия, либо расширение уже существующего, при открытых вакансиях.

Источники набора персонала — это пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу.

Набор кадров- массовое привлечение персонала. Набор является этапом в рамках найма персонала.

Найм на работу это привлечение кандидатов на должность, которые обладают качествами необходимыми для решение задач и продвижение к организационным целям. Это комплекс мероприятий который включает оценку, отбор и прием на работу.

Найм рабочей силы включает:

- анализ потребностей в кадрах

- формулирование требований к рабочей силе

- определение основных источников поступлений кандидатов

- выбор методов оценки и отбора персонала.

Источники найма рабочей силы делятся на внутренние и внешние источники. К внутренним источникам относятся люди, которые непосредственно работают в организации. Увеличивается заинтересованность персонала, приверженность к ней и улучшается климат в организации. К внешним относятся работники не работающие в конкретной организации, но имеющие возможность работать в ней.

Внутренние и внешние источники можно рассмотреть в другом аспекте. Внешние источники – объявление в газетах и журналах, направление людей на курсы. Большинство организаций склонны к внутренним источникам, так как этот источник является дешевле. Существует версия, что «если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в увеличении производительности труда».

1.2 Организация набора, отбора и оценки персонала.

1.2.1 Набор рабочей силы

Отдел кадров или менеджер по персоналу занимается вопросами о приеме на работу. Это является первым этапом при приеме рабочей силы. Кандидату выдают бланки заявлений, рассказывают об организации как о месте работы, вводят в курс дела. На этом этапе необходимо уделить не мало времени, что бы потенциальный кандидат не ушел из-за недостачи информации о предприятии или об обязанностях в случае приема.

Для набора из вне организации потребуется охват нескольких методов, таких как:

1.                      Размещение объявлений в средствах массовой информации. Наиболее распространенными являются газета, журнал, доски для объявлений, радио и телевидение.

2.                      Кадровые агентства. Активно действует государственная служба занятости, но в последнее время так же появились частные агентства по найму. Этот метод является одним из наиболее эффективным.

3.                      Набор в учебных заведениях. При таком методе организация посылает сотрудника, который студентам рассказывает об организации и проводит беседы с ними. Назначает более поздние встречи со студентами и беседуют уже как с потенциальным кандидатом. После делаются выводы.

Набор является частью найма персонала, поэтому набор так же делится на внутренний и внешний. Существуют преимущества внутреннего набора перед внешним.

Преимущества:

1. Работники хорошо знают организацию;

2. знание корпоративной культуры;

3. повышение объема и качества выполненных работ;

4. знание поставленных задач в организации.

У работника из вне много времени уйдет на адаптацию, что является огромным минусом.

Произойдут затруднения, если в данной организации не будет таких специалистов, которые необходимы в данное время. В этом случае придется обратиться к внешним источникам.

Подбор кадров состоит из 5 форм:  

-         научно-методической,

-         организационной,

-         кадровой,

-         материально-технической,

-         программной.

     Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

     Организационное обеспечение подбора кадров – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

     Кадровое обеспечение подбора – это привлечение всех необходимых

специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

     Материально-техническое обеспечение отбора – необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

     Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора кадров следующие:

     Комплектность – всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

     Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

     Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

     Научность – использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.[ 6]

1.2.2 Отбор рабочей силы

Процесс отбора проводит отдел кадров или менеджер по персоналу. В более мелких организациях отбор проводит будущий начальник кандидата.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность.

Необходимо, что бы программа отбора работала действенно. После проведения необходимо понять соответствует ли работник виду деятельности организации. Программу критериев необходимо разработать так, что бы они всесторонне характеризовали работника: опыт, физические способности, медицинские характеристики и личностные..

Эталоном для отбора являются качества и характеристики уже работающих в организации работников, которые перспективны, занимают высокую должность, которые качественно и в срок выполнят работу, внесли огромный вклад в организацию.

Отбор обычно состоит из ступеней, которые необходимо пройти кандидату на должность. На каждой ступени происходит отсеивание кандидатов, которые не подошли по тем или иным критериям.

Существует примерный план ступеней, но каждое предприятие выбирая ступени имеет право на замену или удаление некоторых (в зависимости от вида деятельности).

1 Ступень: Отборочная беседа.

Собеседование. Цель собеседования- в процессе беседы определить способности претендента на должность. На первом этапе он должен понять хочет ли работать на такой должности, с такими условиями.

На втором этапе собеседования претендент предоставляет резюме, ведется диалог. Обстановка должна быть не напряженной, что бы кандидат отвечал более полно.

2 Ступень: Биографические анкеты и характеристика.

По содержанию биографическое анкетирование имеет много общего с интервью. Отличие заключается в том, что при анкетировании возможно избежать не комфортной обстановки, нервозности, а так же предвзятого отношения к одному из кандидатов.

Анкетирование – предварительный отбор. В содержание анкетирования входят:

- личные данные сотрудника

- занимаемая должность на предыдущих работах

- стаж работы

- деловые качества

- профессиональный рост

- отношение с коллективом, к работе

- наличие наград и поощрений и т.д.

3 Ступень: Беседа по найму.

Рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

4 Ступень: Тестирование.

Тестирование проводит психолог.

Классификация тестов:

1.      По назначению:

- общедиагностические (ориентированы на личность)

- достижений

- специальных способностей (умение сбыть продукт)

2. По количеству людей проходящих тестирование:

- индивидуальные

- групповые

3. По форме ответа:

- устные

- письменные

- применение ЭВМ

4. По направленности:

- личностные

- интеллектуальные

- другие (в зависимости от вида деятельности)

5. По характеру ответов:

- открытые

- закрытые.

Тестирование оценивает склад ума и наличие конкретных способностей.

5 Ступень: Медицинский осмотр

При осмотре выясняются физические возможности выполнения заданий, предотвращение распространения заболеваний, уменьшение риска травм.

6 Ступень: Заключение трудового договора

«Трудовой договор — соглашение между работода­телем и работником, в соответствии с которым рабо­тодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить ус­ловия труда, предусмотренные Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллек­тивным договором, соглашениями, локальными нор­мативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачи­вать работнику заработную плату, а работник обязу­ется лично выполнять определенную этим соглаше­нием трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распо­рядка.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается ра­ботнику, другой — хранится у работодателя. Трудо­вой договор, не оформленный надлежащим образом, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника к работе работодатель обязан оформить с ним трудовой договор в письменной форме не позднее трех дней со дня фактического допуска работ­ника к работе».[11]

1.3.3       Оценка персонала

Оценка персонала – инструмент управления, при котором рассматривается соответствие претендента к должности, его профессиональность, обучаемость, а так же способность быстро адаптироваться, развиваться. В наше время оценку персонала производят по двум направлениям:

Прямая оценка-учет результатов труда:

При такой оценке руководитель согласуют с подчиненным цели, которые в будущем будут использовать как эталоном (стандартом) для оценок.