Місце і значення організаційної культури в системі управління проектною діяльністю

МІНІСТЕРСТВО  АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ

ВІННИЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ АГРАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

 

 

ФАКУЛЬТЕТ                                                                                    КАФЕДРА

МЕНЕДЖМЕНТУ                                             АГРАРНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

на тему: “ Місце і значення організаційної культури в системі управління проектною діяльністю”

 

 

Виконала студентка

денної форми  навчання

магістратури

факультету менеджменту

Перевірила:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вінниця – 2010

Зміст

Вступ

1.Сутність організаційної  культури 

2.Модель Едварда Шейна

Висновок

Список викорастиної літератури

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

Час, у якому ми живемо - эпоха перемін. Наше суспільство здійснює винятково важкі, багато в чому суперечливі, але історично неминучі і необоротні пеpеміни. У соціально-політичному житті - це пеpехід від тоталітаpизму до демокpатії, в економіці - від администpативно-командної системи до pинку. Такі зміни в суспільстві, в економіці, у всьому нашому життєвому укладі складні тим, що вони потpебують зміни нас самих. Дуже важливі ці зміни для оpганізації. Оpганізація складає основу світу менеджеpів, які фоpмують її культуpу. Пpедметом дослідження даної pаботи є культуpа оpганізації.

З теpмином "культуpа" часто  зв'язують музику, живопис, стародавні цивілізації, але в сучасному  житті цей теpмін використовується набагато шиpше. У 90-і роки багато говоpилось  про необхідність pазвивати рух в  економічній і соціальній сфеpах, від "культуpи залежності" до "культуpи  загального підприємства".

Коли ми пpиміняєм таке поняття "культуpи" до оpганизації, ми знову ставимо на ідеї, переконання, тpадиції і цінності, які виpажаються, наприклад, у переважаючому стилі  упpавління, у методах мотивації  співробітників, обpазі самої оpганізації.

Кожному, хто знайомий з pізними оpганізаціями, відомо, що вони відрізняються  по атмосфеpі, методам виконання pоботи, ступеня активності, індивідуальним цілям - і всі ці фактоpи залежать від істоpії оpганізації, її тpадицій, її положення, технології виробництва  і т.п. У цьому змісті культуpа  магазину, що торгує в pоздріб, відрізняється  від культуpи машинобудівельного заводу і від культуpи футбольного  клуба. Саме дослідження впливу цих  відмінностей на продуктивність праці  буде предметом даної роботи . Курсова  робота складається з трьох розділів у яких послідовно досліджуються  питання впливу організаційної культури на діяльність самої організації.

Сучасний рівень розвитку управління повинен виходити з того, що об’єктом управління є організаційна  культура того чи іншого типу - визнана  і підтримана учасниками організації  система цінностей і сукупність норм поведінки як в організації, так і у взаємодії із зовнішнім  середовищем. Розуміння особливостей формування організаційної культури дає  змогу побачити й усвідомити, завдяки  яким цінностям, символам, ритуалам, героям, способам здійснюється діяльність цих  людей; які мова, легенди, фольклор, норми, традиції сприймаються, а які - ні.

Постановка проблеми у  загальному вигляді та її зв’язок  із важливими науковими чи практичними  завданнями. Однією з центральних  проблем у здійсненні соціально-економічних  і політичних реформ є впорядкування  відносин між людьми, що включені у  різноманітні ланки системи управління. Все більше управління персоналом визнається як одна з найбільш важливих сфер життєдіяльності  організації, здатною підвищити  її ефективність і продуктивність функціонування. При цьому саме поняття “управління  персоналом” розглядається у  достатньо широкому діапазоні: від  економіко-статистичного до філософсько-психологічного.

Управлінська практика свідчить про наявність серйозного стратегічного  повороту управлінських підходів у  напрямі посилення уваги до людської, насамперед професійно-культурної складової  діяльності сучасних організацій. При  цьому найбільш важливим аспектом аналізу  стає представлення про цілісність організаційно-управлінського контексту  функціонування і розвитку організації.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Сутність  організаційної культури

Як правило, вперше потребу  в стратегічному управлінні організація  відчуває на етапі формалізації [1]. На даному етапі розпочинається робота з опису адміністративних процесів, упроваджуються регламенти, процедури. При цьому службам управління персоналом приділяється роль функціонального  підрозділу, що у першу чергу забезпечує виконання наступних функціональних завдань: а) пошук, залучення, відбір персоналу, б) навчання й розвиток персоналу, в) оцінка й атестація персоналу.

Таким чином, розвиток організаційної культури саме як творчої функції  не є першочерговим завданням  для служби персоналу. Вище керівництво  зайняте більш істотними на даному етапі завданнями - розробкою маркетингової, фінансової стратегії. Тому організаційною культурою і керівництво, і служби персоналу займаються, але, на жаль, по залишковому принципу. Даний етап, як правило, закінчується структурною  кризою. Тут як один з варіантів  виходу із кризи можливим є перехід  від управління функціями до управління процесами, що відбувається на наступному етапі розвитку організації - етапі  координації.

Для даного процесу характерна певна стурбованість керівництва  організації наявністю й розвитком  організаційної культури, що підтверджується  сучасною практикою залучення організаційних консультантів. Провідником цілеспрямованого формування організаційної культури стають, як правило, служби управління персоналом за участю й підтримкою відділу PR, враховуючи, що формування корпоративної культури розглядають як завдання внутрішнього PR [4].

Хоча і на практиці немає  чіткого поділу існування організації  на основі виділених вище етапів, зазвичай на кожному етапі організація  може перебувати від 2-х до 4-х років. Тому і не існує точної статистики, з якого саме року свого існування  організація починає займатися  питаннями стратегічного планування, коли ж відбувається перехід від  функціонального управління до стратегічного. Однак завжди провідником ідеології  організації виступає служба управління персоналом, що супроводжує, курує персоналом, виступає своєрідним помічником в управлінні для вищого керівництва, тобто виконує  два основних завдання: методологічне  і ідеологічне.

Організаційна культура у  розумінні провідних науковців  у цій галузі визначається як стійке зібрання цінностей, символів, ритуалів і історій, за допомогою яких можна  управляти людьми на їхніх робочих  місцях (теорія Діла й Кеннеді). Відповідно до теорії Піттерса й Уотермена організаційна  культура - це система поділюваних  цінностей, які проявляються через  різні культурні артефакти: історії, міфи й т.ін. [6].

Організаційна культура, як зазначено в короткому енциклопедичному довіднику з соціології за редакцією  В.І.Воловича, - специфічне поєднання  цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки і ритуалів, які  існують в організації. В межах  теорії менеджменту організаційна  культура розглядається як потужний стратегічний інструмент, що дає змогу  орієнтувати всі підрозділи організації  і окремих осіб на спільні цілі; мобілізувати ініціативу співробітників, виховувати відданість організації, поліпшувати  процес комунікації, поведінку [9].

Як уже видно з наведених  визначень, терміни “цінності”, “система”  і т. ін. ще не є тим однозначно визначеним об’єктом, над яким можна  вчиняти якісь дії. Тут необхідною є модель, що була б зрозумілою з  погляду теорії менеджменту й  придатною для практичного застосування. Таку модель запропонував Едвард Шейн .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Модель Едварда  Шейна

Для більш повного аналізу  поставленого завдання, розглянемо модель організаційної культури Шейна більш  докладно. Перший, поверхневий рівень організаційної культури є видимим  сторонньому спостерігачеві через  артефакти. Під артефактами Шейн розуміє конкретний продукт культури (усні, письмові предмети). Наприклад, артефактом організації може бути статут, значок, територія, газета, фірмовий одяг для  персоналу й т.ін. На думку автора, чим у більшому обсязі в організації  існує історії, зафіксованої в артефактах, тим могутнішою є її організаційна  культура.

Другий рівень, розділений на рисунку хвилястою лінією, як “айсберг”. Норми і цінності, які  знаходяться над хвилястою рисою, є видимими. Це - задекларовані норми  і цінності. Однак в організації  дуже часто існує “подвійна мораль”, тобто ті правила, про які ніде не говорять, але всі знають, що можна  робити, а що - не можна. Це - латентні, тобто приховані для стороннього  спостерігача норми, яких уже не видно  ззовні.

Третій, глибинний рівень моделі Шейна показує, що всі ці артефакти, норми і правила лише надбудова, що визначаються поведінкою людей. У  деяких зарубіжних підручниках під  терміном “поведінка” розуміють  наступне: поведінка - це наше реальне  базове припущення про те, що ми собі дозволяємо й приймаємо. Під терміном “ми” розуміють, по-перше, засновника організації, а, по-друге, її персонал (у  термінах Шейна) [3].

При цьому, як відзначається  в дослідженнях психологів, поведінкою людини на 90% керує її несвідоме, що знаходить вираження в базових  віруваннях. Вони ж, у свою чергу, відображаються в архетипах (базових способах поведінки, що визначаються національною культурою) [8].

Таким чином, беручи за основу трирівневу модель Шейна, попередньо вже  можна визначити, що може бути об’єктом стратегічного управління персоналом:

1) артефакти;

2) задекларовані цінності, норми;

3) поведінка персоналу.

Відповідно до поставлених  завдань слід розглянути, яких же результатів  можливо досягти при впливі на організаційну культуру.

Беручи до уваги те, що в теорії менеджменту існує термін “ефекти в організаційній культурі”, при діагностиці будь-якої організації  використовують два види організаційної культури - сильну і слабку [10].

Тут мається на увазі, що наявність слабкої організаційної культури буде свідчити про застій або навіть про занепад, про відсутність  конкурентоспроможності. І навпаки, сильна організаційна культура буде індикатором “благополуччя”, здатності  організації до розвитку. Тому у  керівника організації може виникнути  закономірне запитання: до якого  виду культури належить організація? За якими показниками це можна визначити?

Слід урахувати, що в розробках  провідних теоретиків і практиків  стратегічного управління вид оргкультури  визначають за трьома показниками: фінанси; виробництво; психологія. Відповідно, сильна оргкультура характеризується наступними ефектами:

1. Фінансові показники: 

· зростання прибутку.

2. Виробничі показники:

· підвищення продуктивності;

· інновації продуктів  і послуг;

· адекватна адаптація  до навколишнього середовища.

3. Психологічні показники: 

· лояльність персоналу;

· високий ступінь задоволеності  роботою;

· висока самооцінка персоналу;

· відсутність напруженості між керівниками різних рівнів ієрархії;

· відсутність симптомів  стресу у працівників [3].

Перераховані вище ефекти сильної організаційної культури, звичайно, не описують організаційну культуру повністю й не можуть бути прямими  критеріями “сили/слабості” культури, що існує в організації. На практиці частину показників можна використати  як критерії оцінки, наприклад, зростання  прибутку, інші показники можуть бути взяті за основу для розробки емпіричних критеріїв.

Як можна побачити, серед  показників є як матеріальна, раціональна  частина (оцінююча стан фінансових і  матеріальних ресурсів організації), так  і нематеріальна, ірраціональна  частина, що містить у собі не тільки психологічні показники стану персоналу, але й, наприклад, інновацію продуктів  і послуг. Однак за правилами системного підходу потрібно виробити певний управляючий  вплив, що буде залежати від результатів  діагностики організаційної культури.

З метою визначення і характеристики інструментів зміни організаційної культури розглянемо практику зміни  організаційної культури знову ж  через призму моделі Шейна. Управлінський  досвід показує, що найчастіше зміни  оргкультури, передусім проводяться  на І рівні, оскільки тут легше  всього й зрозуміло, що і як слід робити. Наприклад, не було письмової  історії організації - можна створити. Однак, якщо організація обмежується  змінами тільки на цьому рівні, то це лише марна трата фінансів і  часу, оскільки вплив на персонал, що відбувається на раціональному рівні, на рівні атрибутів є необхідною, але не достатньою умовою існування  ефективної оргкультури.

Прямолінійна корекція організаційної культури через ІІ рівень моделі Шейна  є досить складним завданням. Мета управлінського впливу на даному рівні - формування загального бачення місії організації, її цілей  і шляхів стратегічного розвитку. Інструментами для цього служать  усі можливі корпоративні заходи (свята, спортивні змагання, виїзди за місто, тренінги, у тому числі  щодо створення команди).

Найскладніший рівень для  впливу - ІІІ. Як уже відзначалося, архетипи засновані на національній культурі й практично не підлягають зміні. Домогтися їх змін можна тільки одним  способом - заміною носіїв національної культури. Як один із прикладів тут  можна навести той, що саме із цієї причини транснаціональні компанії, виходячи на нові національні ринки, надсилають для управління компанією  експатів. І тільки через кілька років, коли основні цінності й норми  вже сформовані, на верхній управлінський  рівень призначають місцевих менеджерів.