Мотивы трудовой деятельности

Есть еще одна отрицательная  сторона установления жесткого контроля. При этом работник начинает четко  ощущать себя наемником, а компанию ( на которую он работает) считает эксплуататором. Давно замечено, что наемник работает гораздо хуже, нежели собственник или соучастник предприятия, т.к. он не будет присваивать результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату, которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А собственники или соучастники будут присваивать результаты труда, осуществляя таким образом связь усилия « результаты труда, при наличии которой, согласно теории ожидания, мотивация усиливается ( ceteric paribus).

В рассмотренных выше ситуациях  наемный работник не был заинтересован  в своей работе, т.к. у него не было внутренних моральных стимулов, таких  как: удовлетворение от хорошо выполненной  работы, чувство собственника и др. При их наличии для высокой  эффективности труда не нужно  устанавливать контроль за производственным процессом, который отнимает силы и  средства.

Как говорилось выше, органы управления не могут этими стимулами  напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать условия  для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации  имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные  человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых  совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется  и изменяется базовая система  ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить  и усилить желательные для  субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует  гораздо больше усилий, знаний и  способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно  превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и  использующие в своей практике ( на сегодняшний день наибольшего  успеха в данном направлении добились японские фирмы , могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.

Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние стимулы по сравнению  с внешними являются более мощными  факторами воздействия на работников.

Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены  их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности  удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим  фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых  человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Таким образом работодателям  выгодно удовлетворить или создать  все условия для удовлетворения низших потребностей ( высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.