Мотивы трудовой деятельности

На многих предприятиях существуют дополнительные доплаты за выслугу  лет, т.е. общее количество времени, проработанное на одном предприятии. Как мы думаем, это только лишь снижает  текучесть кадров и никак не отражается на эффективности труда. Подтверждением этому является, например, то, что  компания «Nissan», второй по величине японский производитель автомобилей, вводит новую систему оплаты для менеджеров, которая будет поощрять не стаж работы, а достижения. Начиная с июля 1994 г. «Nissan» снизила уровень базовой оплаты, которая обуславливалась стажем работы, и увеличила размер оплаты пропорциональный трудовому вкладу . Этот шаг показывает растущее разочарование японских компаний в традиционной системе оплаты, основанной на стаже работы. Но тут мы опять же сталкиваемся с проблемой учета.

Поэтому на многих российских предприятиях оклад изменяется только тогда, когда работник меняет свою должность. Здесь сфера влияния статусной  функции заработной платы, плюсы  и минусы которой были рассмотрены  выше.

Из вышесказанного можно  сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее  при условии, что работник придает  ему большое значение, что она  напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии  устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и  производительностью труда Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Материально-социальные стимулы

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы  являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда "гигиенические факторы" Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов ("гигиенические факторы"). При получении вознаграждения, которое выполняет функции стимула оно утрачивает последнюю. Это можно показать на следующем примере. Работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу - стимул, но после того, как он получит это благо (стимул) перевод перестает выполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить - это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится "гигиеническими факторами", если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично - благо продолжает играть роль стимула.

К ним относят:

создание необходимых  условий высокопроизводительного  труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную  освещенность, темп, режим труда  и др. Хотя всегда предпринимались  попытки стандартизировать условия  труда, в результате ряда исследовательских  работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Достаточно иметь два-три варианта организации  рабочего места, разработанных с  учетом основных индивидуальных типов, чтобы работник мог выбрать из них вариант, более соответствующий  его индивидуальности. Индивидуализация условий труда является одним  из резервов повышения его производительности. Способами такой индивидуализации могут быть индивидуальное регулирование, выбор одного из типовых вариантов  или подбор рабочего поста, задания  в соответствии с индивидуальными  особенностями работника.

Эти способы могут быть использованы в процессе рационализации и особенно проектирования различных  элементов производственной среды (освещенности, рабочего места, темпа  и режима труда, автоматизированности, функциональной музыки и др.), объединяемых нами общим понятием условий труда.

Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. Например, М. П. Виноградов сформулировал понятие монотонности следующим образом: «В физиологической основе монотонности лежит тормозящее действие однообразных повторных раздражителен, и оно проявляется тем скорее и глубже, чем ограниченнее раздражимая область коры, т е. чем проще состав раздражающей стереотипной системы» . Он предложил следующие пять мероприятий или путей борьбы с монотонностью вообще, а при поточном производстве в особенности:

    объединение чрезмерно  простых и монотонных операций  в более сложные и разнообразные по содержанию;

    периодическую  смену операций, выполняемых каждым  рабочим, т. е. совмещение операций;

    периодические  изменения ритма работы;

    введение дополнительного  перерыва;

    введение посторонних  раздражителей (функциональная музыка).

Несколько по-иному, можно  сказать более «психологично», видит  пути предупреждения и преодоления  монотонности в работе Н. Д. Левитов

Первый путь. При выполнении однообразной работы необходимо проникнуться сознанием ее необходимости, в таком  случае повышается роль мотивов, стимулов в работе. Большое значение имеют  также результаты работы.

Чем яснее и отчетливее человек видит на каждом этапе  работы ее результаты, тем больше он заинтересовывается своей работой  и тем меньше переживает состояние  монотонности.

Второй путь. Нужно стремиться отыскивать интересное в однообразной работе.

Третий путь. Нужно стремиться к повышению автоматизма рабочих  действий, чтобы иметь возможность  отвлекаться, например думать о чем-нибудь интересном. Этот путь, правда, допустим лишь при однообразных и очень простых работах.

Четвертый путь. Можно создать  внешние условия, ослабляющие впечатление  однообразия работы. В некоторых  случаях, например, достаточно перенести  работу яз закрытого помещения на свежий воздух, чтобы она переживалась как менее однообразная.

Пятый путь. Введение функциональной музыки.

В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные  перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное  соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой  работы могут быть и другие не менее  важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние  работающих, относят авторитет и  особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость  членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных  лидеров в неофициальных группах  и отношение этих лидеров к  производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т. д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

Здесь интересен японский опыт, обеспечивающий реализацию "человеческого  потенциала", особенностями которого, по мнению X. Йосихары, следует считать такие основные признаки (основы кадр. менеджмента):

1. Гарантия занятости  и создание обстановки доверительности.  Почему японские руководители  так беспокоятся о стабильности  рабочей силы? Стабильность служит  стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной  общности, улучшает отношения рядовых  сотрудников с руководством и  помогает получать информацию  от опытных рабочих.

2. Постоянное присутствие  руководства на производстве. "Каждое  утро я обхожу завод, чтобы  поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны  и не оставлены без внимания  никакие детали, узнать, что происходит  на сборочном конвейере", —  говорит один из директоров  фирмы. Такое поведение типично  для руководителя японского предприятия.

3. Гласность и ценности  корпорации. Все уровни управления  и рабочие пользуются общей  базой информации о политике  и деятельности фирмы, в результате  чего развивается атмосфера участия  в общей ответственности, что  улучшает взаимодействие и повышает  производительность. Так, на дочернем  японской фирме "Sharp" в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая.

По "теории зет" каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора. Такое  доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Этим и объясняется высокий  уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Японский служащий отождествляет  себя с нанявшей его корпорацией  и убежден, что он является важным и необходимым ее лицом и что  ее судьба лежит на его плечах. Одним  из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много  работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня "минута в минуту" считается признаком  дурного тона).

Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков  качества и ритуальных групп). На них  управляющий фирмой обращается к  служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием типа: "Будем работать напряженно".

Японские фирмы часто  проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или  начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи  и один или два раза в год  — коллективные туристические поездки.

    Продвижение по  службе - один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

 Словом, повышение в  должности позволяет работнику  самоутвердиться, почувствовать  себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

В современных условиях экономики  России эти материальные неденежные стимулы могут особенно широко использоваться в связи с невыплатами и потому невозможностью эффективного денежного стимулирования.

Морально-психологические  стимулы

Эти стимулы ориентированы  на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного  выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Рассмотрим конкретный пример на производстве: рабочего, выпускающего определенные детали.

Над каждым работником в  компании устанавливается определенный контроль, т.е. проверяется как он выполняет свои функции, но контролировать деятельность всего персонала невозможно. Поэтому, если мы следим за качественным выполнением одних его функций, то он автоматически перестает или выполняет неудовлетворительно другие свои функции. Например, мы следим за количеством изготовленных им деталей. Осознавая это он повышает их изготовление в количестве. Казалось бы, факт роста производительности труда налицо, но увеличение количества никак не означает повышение качества, а как раз таки наоборот, чтобы минимизировать свои усилия работник будет меньше уделять внимание на качество продукции чтобы повысить ее количество. Тогда органам управления придется установить контроль еще и за качеством деталей, увеличивая таким образом издержки.

Но и тогда рабочий  может найти пути минимизации  усилий, неудовлетворительно выполняя, или не выполняя неконтролируемые со стороны предприятия функции. В  данном примере рабочий может  малоэффективно использовать ресурсы, т.е. не будет следить за тем, чтобы  уменьшить их расход. Наш пример можно продолжать до тех пор, пока мы не перечислим весь набор обязанностей этого рабочего. При этом чтобы  производительность росла, компании нужно  будет установить контроль за всей деятельностью работника, что с экономической точки зрения крайне нецелесообразно. В рассмотренном примере все сложности возникали из-за того, что рабочий стремился избежать работы. Он полностью попадает под действие «теории Х», которая гласит, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия и т.д. Откуда главный вывод: людей нужно принуждать работать, т.е. устанавливать над ними контроль.