Мотивація як загальна функція менеджменту

РОЗДІЛ 3 ПОМИЛКИ І ШЛЯХИ  МОТИВУВАННЯ 

    “І  одна людина може привести коня до водопою, але й тисяча чоловік не зможе  примусити його напитися”.

    Ця  приказка безпосередньо  стосується мотивації, того, що багато речей можна  зробити тільки тоді, коли людина хоче їх зробити.

    Людина  розпочинає роботу тільки для того, щоб задовольнити свої потреби. Це аксіома. Людина починає діяти тільки за наявності  у неї мотивів.

    Мотивація трудової діяльності ґрунтується на стимулюванні бажання людини задовольнити свої потреби. Теорій щодо того, як влаштована мотивація і як необхідно мотивувати персонал в менеджменті багато, але  так і не створили універсальної  практичної схеми мотивування персоналу. Але, разом з тим, вдалось визначити  деякі помилки, яких слід остерігатись, здійснюючи процес мотивування.

    Розглянемо  їх. Основне, чого бажає керівник –  щоб співробітники виконували свою роботу з тими результатами і в  межах тих параметрів, які керівництво  вважає за необхідні. Оскільки очевидним  фактом є обмін між співробітником і працедавцем (трудова діяльність - гроші), то і виникло ствердження: “Людина працює заради грошей”, яке  при уважному розгляді виявляється  не таким вже й вірним. Проте, воно настільки міцно увійшло в  наші голови і, перш за все, в голови керівників, що до сих пір визначає політику мотивування персоналу  у більшості організацій. Більшість  керівників вважає, що для того, щоб  персонал гарно працював, необхідно  створити систему мотивування, але  під нею розуміють тільки систему  грошових винагород і штрафів. Тому, перша помилка мотивування: помилково вважати, що тільки створення системи грошових винагород і штрафів вирішує проблему мотивування. Необхідно мати ще цілий комплекс впливу.

    В одному дослідженні було з’ясовано, що при відповіді на запитання: “Чи  стали б ви працювати, якби в цьому  не було фінансової потреби?”, тільки 15% чоловіків і 18% жінок відповіли, що не стали б працювати. Вочевидь, що для решти в роботі є щось більше, ніж просто гроші.

    Перш  ніж розглядати проблему далі, спробуємо  дати відповідь на запитання: “Що  людина отримує від роботи? За що вона згодна продавати свою працю? Що є для неї адекватною винагородою?”  Можна запропонувати перелік  можливих “вимог” і винагород: гроші; спілкування з цікавими людьми; можливість проводити ідеї в життя; можливість впливати на інших; можливість приємно  проводити час;  можливість пізнати  щось нове; визнання; реалізація власних  здібностей; комфортні умови праці; безпека; престижне положення в  суспільстві; смачні обіди; можливості навчатись підвищувати кваліфікацію.

    Безумовно, найчастіше працівники позначають в  цьому списку не один, а декілька пунктів. Якщо ж є ті, які позначають тільки гроші, то цей факт, з точки  зору психології, є критичним. Або  їх не влаштовує робоча ситуація і  вони думають про її зміну, або  все інше, крім грошей, вони отримують  десь в іншому місці, наприклад, через  хобі.

    Люди  відрізняються по тому, які потреби  у них найбільш виражені. Оскільки робота - це та діяльність, яка займає більшу частину часу людини, то саме тут вона шукає задоволення своїх  домінуючих і всіх інших потреб. Всі співробітники – це люди зі своїм набором потреб. Набір цей  універсальний, а характер кожної потреби  у різних людей різний. Тому, тут  виникає друга помилка: помилково вважати, що висока фіксована заробітна плата для кожного є сильним мотивом праці, тобто спонукає співробітника, який її отримує, працювати з повною віддачею.

    Відома  велика кількість успішних компаній, в яких люди, незважаючи на досить великі зарплати, працюють і нікуди не йдуть, а є такі фірми, де при високих  зарплатах – серйозна плинність  кадрів. Світова практика оплати праці  включає в загальну зарплату дві  частини: фіксовану – посадовий  оклад і змінну частину, яка залежить від зусиль співробітника. Саме ця, друга частина зарплати, і примушує людину прикладати більше зусиль для  її збільшення.

    Наступна, третя помилка мотивування, така: помилково вважати, що керівник повинен максимально задовольняти всі потреби співробітника (“всього більше і зразу”). Переїдання, як відомо, викликає відразу до їжі. Завдання керівника – не задовольняти всі потреби працівника, а створювати такі можливості, щоб він зміг задовольнити їх, працюючи в цій організації. Повинна вистроюватись саме система мотивування і співробітник повинен бачити перспективу подальшого задоволення потреб (і по заробітній платі, і по посадовому зростанню, і по навчанню і т.ін).

    За  наявності у працівників почуття  незадоволеності, керівнику необхідно  з’ясувати всі фактори, які їх викликають і усунути їх. Існує  ще одна, четверта помилка мотивування: неувага керівника до того, задоволений чи ні його персонал, може призвести до негативних наслідків для організації. Позиція керівника: ”Мені начхати на те, що їм подобається або не подобається, аби тільки працювали гарно і приносили прибутки” – є досить розповсюдженою. Безумовно, вона має право на існування, у неї є своє обґрунтування, проте така позиція містить в собі великі проблеми. По-перше, незадоволення призведе до зниження ефективності діяльності, до падіння дисципліни. По-друге, працівник, який кожен день відчуває незадоволення на своєму робочому місці, буде шукати можливість позбавитись від нього. І якщо він не зможе цього зробити в своїй організації – він безумовно піде в іншу.

    Таким чином, щоб запобігти помилок  у мотивуванні працівників, можна  запропонувати два основних шляхи  мотивування:

1. Розуміючи, що потреб у людини, які можна задовольнити в процесі трудової діяльності, багато, необхідно створити набір можливостей для їх задоволення в межах професійної діяльності. Чим більше потреб співробітника буде задоволено, тим більше людина буде прив’язана до місця роботи.
2. Проаналізувавши ті особливості діяльності працівника, які керівник вважає за необхідні, бажано розробити систему заохочень саме цих особливостей. Тобто зробити так, щоб співробітник захотів робити те, чого від нього бажає керівник.

     Все вищеперераховане дає можливість зробити  висновок щодо необхідності комплексного підходу до процесу мотивування  співробітників в організації.  
 

Висновок

     Теорії управління людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить чи будуть підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати час.

     Причини пасивності працівника, згідно «Теорії У» будь-кого співробітник, прийшовши на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з натхненням відносилися до своїх обов'язків. Проте через ряд чинників, у тому числі таких як ступені особистої відповідальності, відносин з начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування в своїй діяльності. Це як правило викликано наступними причинами:

• надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
• відсутність психологічної і організаційної підтримки;
• недолік необхідної інформації;
• надмірна сухість і недолік уваги керівника до запитів підлеглого;
• відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
• неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
• некоректність оцінки працівника керівником.

     Ці  чинники викликають у рядового працівника відчуття приниження. Підриваються відчуття гордості, упевненості в собі, в  стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

     Процес  втрати інтересу до праці можна розглянути як що складається з шести стадій:

• Стадія 1: Розгубленість.
• Стадія 2: Роздратування.
• Стадія 3: Підсвідомі надії.
• Стадія 4: Розчарування.
• Стадія 5: Втрата готовності до співпраці.
• Стадія 6: Заключна.

     Отримання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання  проявити себе з кращого боку. Не діставши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому  довіряють і якого поважають, він розчаровується в своїй роботі.

     Кожна з теорій мотивації є необхідною для роботи підприємства. Згідно з ієрархією потреб А. Маслоу вищі запити людини не виступають на перший план доти, доки не будуть задоволені найнагальніші. Задоволення первинних потреб породжує бажання задовольнити наступні за вагомістю (вторинні) потреби, які стають рушійною силою свідомої діяльності, тому теорія ієрархії потреб Маслоу є найкращим способом мотивації людини. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  використаних джерел

1. Журнал «Управление компанией», Мотивація персоналу щодо досягнення стратегічних цілей фірми.  № 13-14, липень 2000 р.
2. Андрушків Б.М., Кузьмін О.С. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 1995
3. Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навчальний посібник. – К.: МАУП, 1997
4. Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб.: Изд-во „Питер”, 2000. – 832 с.
5. Жигалов И. Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. К.: Вища школа. 1994. – 224 с.
6. Жмалев В.Г. Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності – К.: Україна, 1994. – 454 с.
7. Завадський Й.С. Менеджмент. – Т. 1. – К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997. – 543 с.
8. Макаровська Т. П., Бондар Н. М. Економіка підприємства: Навч. Посіб. для. студ. вищ. навч. закл. – К.: МАУП, 2003. – 304 с.:іл..
9. Осовська Г.В., Основи менеджменту: Курс лекцій. Навчальний посібник. Житомир: ЖІТІ, 1998. – 600 с.
10. Осовська Г.В., Основи менеджменту: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: „Кондор”, 2003 – 556 с.
11. Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. – Житомир: ЖІТІ, 2000. – 304 с.
12. Пєлих О. Мотиваційний механізм ефективності управління, //Економіст № 11, листопад 1999 р.
13. Платонов С.В., Третяк В.И., Черкасов В.В. Исскуство управленческой деятельности. – К.: ООО «Издательство Либра», 1996. – 416 с.
14. Сладкевич В. П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент: Опорный конспект лекций. – 3-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2003. – 152 с.
15. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. – К.: Вища школа, 1995. – 351 с.
16. Червінська Л.П. Основи мотивації в менеджменті. – Суми, ВВП „Мрія-І” ЛТД, 1997. – 191 с.
17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. – 300 с.
18. Щокін Г. В. Управління бізнесом. – 3-тє вид., перероб і доп. – К.: МАУП, 1998. – 204 с.
19. Щокін Г. В. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. Посібник. – К.: МАУП, 1998. – 256 с.
20. Щокін Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – Кн. 1: Планирование и организация управления кадрами. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: МЗУУП, 1993. – 188 с.
21. Щокін Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – Кн. 2: Подбор, обучение и развитие персонала. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: МЗУУП, 1993. – 200 с.