Мотивация в западных теориях и отечественной практике

     Были  опрошены практически все работники  компании, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворенны 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Таким образом, выделилось три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе). Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала. 

      В практике американских фирм «Форд», «Дженерал  Моторс» и других используются различные  методы мотивации труда. Многие из них  связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

      Материальное  поощрение практикуется в различных  видах. Большое распространение  в британских фирмах получило поощрение  в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

      Применяемые промышленными фирмами системы  мотивации работников путем продвижения  их по службе можно свести к ротации  с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

      Одной из форм мотивации, нашедшей широкое  применение в практике зарубежных и  отечественных предприятий стало  внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

      Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

      Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

      Один  из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В  качестве примера можно сослаться  на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

      Обычно  каждая компания подбирает для себя наиболее удобный и эффективный  способ поощрения персонала. Было проведено  исследование эффективности методов  стимулирования работников. В итоге  используемые компаниями формы поощрения разделились на несколько групп: 
 

Первая  группа:

• ценные подарки - в 64 компаниях;
• моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58 компаниях;
• отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.

 Вторая  группа менее распространена:

• вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
• награждение памятными значками - в 11 компаниях.

Третья  группа встречается еще реже:

• компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;
• 3 – предлагают сотрудникам участие в прибыли;
• 2 компании даже продают сотрудникам акции.

      В Европе, Америке и Японии, не смотря на их развитость, созданию какой-либо специальной системе стимулирования особого внимания не уделяется. В  Японии работники получают стабильную заработную плату, тем самым, удовлетворяя потребность в уверенности в будущем в связи с системой пожизненного найма. Однако не совсем удобна такая система для молодых специалистов с большим потенциалом, так как оплата труда не зависит от профессионализма. В американской модели менеджмента наиболее важной потребностью работников является потребность в достижении успеха, получении огромной прибыли и уважении со стороны коллег. И тем не менее в евро-американской системе все же присутствует увязка должности и заработной платы со стажем, хоть и не в такой степени как в Японии.

      В России, напротив, мотивации и стимулировании работников уделяют достаточно много  внимания, создавая в некоторых компаниях  специальные отделы по исследованию мотиваторов. Проводились анкетирования, тесты, различные опросы, - все ради выявления потребностей работников, а также их основных мотиваторов.

      Для большинства людей все же до сих  пор основным мотиватором являются деньги. Одним они нужны для  удовлетворения первичных потребностей, другие удовлетворяют потребности  в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых является показателем положения индивида в обществе).

      Заключение.

     На  основании данной курсовой работы можно  сделать вывод о том, что мотивационные  факторы более удачно используются в бюджетной сфере. Здесь удовлетворяются физиологические потребности работников в виде заработной платы и различных надбавок к ней. Также обеспечивается восстановление здоровья работников за счёт отпусков и гарантированных выходных дней, оплаты больничных. Осуществляется льготное пенсионное обеспечение, а также более-менее сносные условия труда.

    Удовлетворяются и потребности в безопасности, льготах по оплате коммунальных услуг, электроэнергии, бесплатный проезд в  общественном транспорте. Гарантированность  пенсионного обеспечения, а также гарантируется рабочее место в период действия контракта.

    Социальные  потребности также обеспечиваются в виде принадлежности к системе  министерства юстиции, работе в коллективе.

    Потребность в уважении удовлетворяется за счёт необходимости быть компетентным в определённой сфере деятельности, достижении определённых целей, наличии конкретных знаний и навыков. При грамотном ведении дел достигается и уважение других сотрудников, определённый статус в своём отделе, рабочей группе, обеспечивается продвижение по службе и признание руководством.

    Существует  и возможность удовлетворения потребности  во власти, что, для некоторой категории  персонала, является крайне важным фактором.

    Однако  во многих организациях  слабо реализуется  потребность в самореализации, самовыражении за счёт того, что вся деятельность строго регламентирована, подчинена указаниям начальства. Также не всегда работник, достигший значительных успехов, своевременно поощряется.

    На  данный момент для того, чтобы выявить  потребности работников проводится анкетирование или собеседование. В одной из российских компаний вместо анкет предложили заполнить таблицу, в которой те указали «стимулы/антистимулы» и «мотивы/антимотивы», что значительно помогло руководству проанализировать потребности подчиненных, а затем разработать систему стимулирования и мотивации персонала.

      Мотивация выступает важнейшим элементом  в системе управления персоналом. В современном менеджменте все  большее значение приобретает гуманистическая  концепция, в соответствии с которой человек рассматривается как главный субъект управления, а всестороннее развитие личности человека – как глобальная цель предприятия.

      Так как в России деньги являются наиболее сильным мотиватором, для усиления их роли необходимо исключить уравнительность в оплате труда. В некоторых предприятиях наиболее эффективной мотивацией служила бы гибкая система оплаты, основанная на конечном результате организации и индивидуальном вкладе работника.

      Эффективная мотивация персонала – это  эффективное управление и, как результат, эффективная работа организации.

       Список использованной литературы