Мотивация в западных теориях и отечественной практике

     3)заработная  плата не должна ограничиваться;

     4)необходима  индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

     5)темпы  роста производительности труда  должны опережать рост заработной  платы;

     6)система  определения заработной платы  должна быть простой и наглядной  для сотрудников.

     Система оплаты наемных работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

     Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

     Усиление  связи оплаты наемных работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

     Оплата  всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и  наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих  конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

     Уровень оплаты труда определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую  выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

     Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

     Однако  любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации  призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

      В современных российских условиях, когда  рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

      Одним из таких предприятий является АО «Казанское моторостроительное производственное объединение» (КМПО). В КМПО создана  своя система оплаты, которая стимулирует  повышение производительности труда, побуждает работников к проявлению инициативы.

      Суть  новой системы оплаты работников состоит в том, что создан дополнительный фонд заработной платы (ДФЗП). Этот фонд несет основную стимулирующую функцию. Начисляется он цехам за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30% и службам и отделам по реализации товарной продукции в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП производится в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых управлением технического контроля .

      Данные  по качеству определяются по количеству брака, количеству продукции, сданной  с первого предъявления, наличию  или отсутствию нарушений технологического процесса и т.д. На основании этого  и принимается решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работникам.

      Для распределения ДФЗП среди отдельных  работников цеха, отдела, участка применяется  коэффициент трудового участия (КТУ), который определяется на основании  тарифной ставки работника. Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых зарубежных странах.

      Тарифные  ставки определяются на основании норм труда, которые определяются с помощью  современной системы автоматизированного  проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы.

      Существующая  в КМПО система оплаты  существенно  повышает мотивацию работников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества продукции, заинтересованы в отсутствии брака. Работники коммерческих служб предприятия заинтересованы в выполнении плана по сбыту продукции.

      В целом, представляется, что данная система  оплаты труда обладает определенной гибкостью и позволяет заинтересовать работников в конечных результатах.

      На  сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

      В соответствии с японской системой должность  работника и его заработная плата  увязывается с возрастом. Эта  система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток - отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

      Евро-американской системе свойственна увязка должности  и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное - соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

      В китайской модели применяется система  дифференциации работников по результатам  экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить  разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.

     Недавно на ряде российских предприятий впервые  были созданы отделы мотивации, которые  занимались разработкой системы  оплаты и стимулирования труда. Эта  система подразумевала собой  применение различных методов вознаграждения персонала.

     Компенсационная политика - это и есть система  внешних вознаграждений наемному работнику  за результаты его труда на предприятии. Следовательно, когда речь идет о  системе денежных вознаграждений, имеется  в виду создание компенсационного пакета.

     Разработка  компенсационного пакета выступает  как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими  ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

     Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

     В данной работе уже не раз говорилось о том, что денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного  вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. То есть деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

      В ходе проведения нескольких семинаров  на тему мотивации и стимулирования отделы мотивации в российских организациях определили ряд правил, которыми должен руководствоваться менеджер при моделировании компенсационного пакета:

1. Система  компенсации должна ориентировать  работника на достижение нужного  предприятию результата, поэтому  заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2. Система  компенсации должна сочетать  в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая  система компенсации, с одной  стороны не должна ухудшать  положение сотрудников в материальном  плане, наоборот, при разработке  и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение  системы компенсации должно сопровождаться  продуманным механизмом информирования  работников о новых правилах  денежного вознаграждения, постоянным  мониторингом эффективности компенсационного  пакета. 

     Технология  создания и оптимизации системы  денежного вознаграждения и стимулирования была разработана на основе опыта  проведения консультационных проектов, а также личного опыта Комарова Е.И., работавшего директором по персоналу  в нескольких компаниях.

     Изложение основных принципов, методов и приемов  денежной мотивации персонала проводится на примере торгово-промышленной компании, которая работает в области производства и оптовых продаж товаров народного  потребления.

     Разнообразие  структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагало различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

     Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит  в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании.

     Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда  была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения. Для этого компания провела ряд исследований, таких как диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании и т.д.

В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.