Автор указывает на проблему не проявления активности в этом направлении работодателей. В связи с этим, О.Подвербных говорит о необходимость предусмотрения в трудовом законодательстве положения об обязательности для каждого работодателя организации переподготовки своих кадров и выделения средств на эти цели.

      Подводя итог, в статье говорится, что даже через большое количество времени, когда произойдет смена поколений рабочих кадров и переход к инновационно ориентированному производству многократно повысит требования к качественным характеристикам рабочей силы, мотивация сохранит свою главную функцию как дополнительного действенного рычага, корректирующего трудовые усилия всех участников производственного процесса.

5. «Типичные ошибки при создании системы мотивации»

Журнал  «Финансовый Директор», № 6, 2005 г.                                              Данилова Елена

      В данной статье Е. Даниловой были проанализированы типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта. Их можно сгруппировать в четыре основных блока: 1. выплата «премий-призов». По мнению автора в данной ситуации повышения эффективности работы не происходит. Премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством. 2. гарантированные премии. В этом случае премии воспринимаются не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. 3. установление недостижимых бонусов. Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. 4. премирование за чужую работу. В данной ситуации результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. Что и приводит не к тому результату, который ожидается.

      В статье выделяются и подробно описываются причины данных ошибок. К ним относятся: несоответствие показателей стимулирования с целями бизнеса; отсутствие количественной оценки показателей результативности работы сотрудников; самостоятельное проведение подразделениями планирования, исполнения и контроля показателей эффективности деятельности; сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач; стимулирование проектной деятельности по принципам текущей.

        Автор в своей статье также предлагает способы исправления данных ошибок:

      Во-первых: следует описать существующие на практике полномочия, сферы ответственности и функциональные обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. Во-вторых: нужно разработать основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Основная задача третьего и заключительного этапа — выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования.

      В заключение автор отмечает, что перепроектирование и корректировка системы мотивации  — процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.  

Вывод

      По  оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

      Таким образом, для эффективного стимулирования труда важно совершенствовать не только систему заработной платы, но также условия и организацию труда, принимая во внимание характер труда работников (физический или умственный), гендерный состав коллектива, доминирующие возрастные группы. Также следует учитывать, что система участия в бизнесе обладает существенными преимуществами по сравнению со схемами участия в капитале и прибыли, что было рассмотрено выше.

      Нужно знать, что в  рыночной экономике мотивация трудовой, в том числе предпринимательской, активности выступает основным фактором, определяющим динамику совокупной производительности труда. Предпринимательский доход, являясь частью прибыли, представляет собой главную цель предпринимательского труда и инструмент его мотивации. Единственным источником роста предпринимательского дохода остается увеличение массы прибыли, а при стабильной ее норме это возможно лишь в случае повышения всех затрат на производство, а значит, и на труд.

      Подводя итог, следует отметить, что мотивация  – это сложная, динамичная, тесно связанная с культурой концепция, и управленец не должен слишком доверять простым решениям. Если бы мотивация была простым аспектом управления, во всех организациях было бы полным полно хорошо мотивированных работников. Степень их мотивации зависит не просто от качества менеджмента, но и от многих личностных факторов и факторов среды. Очевидно, что источники мотивации у людей разные, они связаны с контекстом, зависят от культуры и постоянно меняются.