Свою  классификацию потребностей, которые  мотивируют руководителей, развил Д. Маккеланд: 1) потребность достижения – как  – потребность в конкурентоспособном  успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) во власти – потребности в контроле, В зависимости от того, какая потребность преобладает – проявится различный тип руководителя.

  В отличие от Маслоу и Маккеланда двухфакторная  теория Херцберга базируется на следующих  положениях:

  1. Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворенности, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условий называются поддерживающими или гигиеническими.

  2. С другой стороны, существуют  условия, которые создают высокий  уровень мотиваций в случае, своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами.

  Деньги  в качестве зарплаты или других форм вознаграждения – очевидная форма  награды. Сомнение Херцберга в эффективности  денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) – молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%). Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и: удержания в организации. Единственным исключением, выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных, условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как девмотиватора, следует:

  платить конкурентную зарплату для привлечения  и удержания специалистов;

  давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;

  связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда  была соизмерима с усилиями работника;

работник  уверен, что его усилия будут поощрены соответствующе» наградой.

  Видный  английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах  собственной работы часто становится причиной инфантильности. Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя  о результатах его труда повысило эти результаты на 12-15 %. Большинство людей хотят звать, каких результатов они достирают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полуденного поощрения. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы.

         Одной из основных характеристик денег и денежного вознаграждения психологи считают НЕНАСЫЩАЕМОСТЬ. Эта характеристика денег как мотивирующего инструмента содержит в себе и преимущества, и недостатки. С одной стороны, они являются мощным средством мотивации любой деятельности, а с другой, — могут быть причиной разрушения мотивации. С помощью денег в любой момент можно подкреплять всякую деятельность. Тем не менее, ученые уже достаточно давно усомнились во всевластии денег как средства побуждения к труду. Если недостаток денег (материального стимулирования) может вызывать неудовлетворенность работой, то их достаточное количество само по себе не приносит длительной удовлетворенности. Это особенно актуально для людей, работающих зафиксированный оклад. Такие люди могут испытывать положительные эмоции, удовлетворенность при повышении по службе, одобрении их действий, признании заслуг и т. п. (нематериальное стимулирование). Но, как отмечает известный американский ученый М. Армстронг, чувство эйфории может быстро исчезнуть, если работники не получают удовлетворения от самой работы. По наблюдениям психологов, человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. По мере того как растет заработная плата, растут и ожидания относительно ее увеличения. Кроме обеспечения доступа к материальным или иным средствам к существованию, заработная плата важна по следующим причинам:

• размер заработной платы обеспечивает статус работника не только внутри иерархии компании, но и в его окружении вне работы, по отношению к соседям, друзьям и т. д.;
• увеличение заработной платы является подтверждением достигнутых успехов в работе, профессиональной карьеры;
• увеличение заработной платы может быть компенсацией за непривлекательную, неинтересную работу;
• стремление заработать большие деньги может быть попыткой заполнить внутреннюю пустоту, утрату смысла существования;
• деньги в форме надбавок премий могут рассматриваться как средство выражения признания, благодарности.

       С помощью ряда экспериментов  психологами установлено, что в результате постоянного материального подкрепления интерес человека смещается с самой деятельности на деньги. То есть работа, которая ранее была привлекательна, воспринималась как увлечение, со временем становится только средством заработка. Деньги могут подрывать интерес к содержанию и процессу деятельности, меняя иерархию мотивов личности. Становится важно не то, что ты делаешь, а то, сколько ты за это получаешь.

Для того чтобы деньги мотивировали, работник должен видеть связь между результатами своей работы и оплатой труда.

     Итак, системы материального стимулирования могут дать эффект, но не столь значительный, каким его представляют большинство управляющих. Если управляющий рассуждает примерно так: "Раз я хочу делать деньги, значит, каждый этого хочет. Если я предоставляю рабочему возможность заработать больше, он, само собой разумеется, будет работать интенсивнее". Он не прав. Как было показано ранее, система материального поощрения будет эффективной только тогда, когда: 1) работника интересуют, прежде всего, деньги (для большинства работников это не так) и 2) премия составляет от 30 до 100 % основной заработной платы. 

Задание 3. Приведите пример системного подхода  к практике управления мотивацией  с указанием автора (ов)

Усиление взаимосвязанности и переплетение всех сторон деятельности организации: производственной, финансовой, маркетинговой, социальной, экологической и других, а также расширение, усложнение и интенсификация как внутренних, так и внешних отношений привело к формированию в середине XX столетия так называемого системного подхода, который приобрел важное значение при обосновании управленческих решений в самых различных областях.

     Системный подход исходит из того, что любая  организация есть система, каждый из элементов которой, хотя и имеет свои ограниченные цели, но при этом теснейшим образом связан с другими элементами. В соответствии с этим управленческие действия не просто функционально вытекают друг из друга, на что делал акцент процессный подход, а все без исключения оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. Изменения в одном из них неизбежно обусловливают изменения в остальных, а в конечном результате во всей организации. Поэтому каждый руководитель, принимая собственные решения, должен учитывать их последствия для общих интересов.

Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревших предприятие  как социальную систему, был американский исследователь Честер Бернард (1887—1961), занимавший в течение двух десятилетий пост президента «Нью-Йорк Белл телефон компани». Свои идеи он изложил в книгах «Функции администратора» (1938), «Организация и управление» (1948) и др., где на основе системного подхода анализировалась деятельность организации и управляющих.

По мысли Бернарда, физические и биологические ограничения, присущие людям, заставляют их объединяться в согласованно действующие группы (социальные системы), и дальнейшее сотрудничество людей в их рамках зависит от результатов (достижения цели) и эффективности (минимизации затрат). Всякую такую систему можно разделить на две части: организацию, заключающую только взаимодействие людей, и прочие элементы.

     Организации Бернард определяет как системы  сознательно координируемой деятельности двух или нескольких лиц и характеризует их, за исключением государства и церкви, как частные. По мысли Бернарда, организации могут быть формальными и неформальными. Каждая формальная организация включает в себя:

а) систему  функционирования; 

б) систему  эффективных стимулов, побуждающих людей к вкладу в групповые действия;

в) систему  власти (авторитета), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями  администрации;

г) систему  логического принятия решений.

     Она иерархична (главный признак), объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную цель готовых сотрудничать друг с другом, вносить вклад в общее дело, подчиняться единой власти.

     Руководитель  формальной организации должен обеспечивать деятельность важнейших ее звеньев, поддерживать внутренние коммуникации, формулировать цели, находить оптимальное равновесие между противоборствующими силами и событиями, принимать на себя всю ответственность за действия подчиненных.

     Цель  неформальной организации, по мнению Бернарда, состоит в распространении неофициальной  информации; поддержании устойчивости формальной организации; обеспечении личной безопасности работников, самоуважения, независимости от формальной организации. Таким образом, формальная и неформальная организации воздействуют друг на друга, и неформальная делает формальную более жизнеспособной.

     Существование организации зависит от поддержания  равновесия между вкладом в нее людей и удовлетворением ею их потребностей. Люди будут эффективно сотрудничать с организацией, если им будет предоставлена максимальная выгода. Поэтому первая обязанность руководителя, по мнению Бернарда, управлять стимулами к деятельности, ибо приказы воспринимаются только в определенных границах.

     Бернард выделил четыре типа общих стимулов: привлекательность работ; условия  труда; возможность ощутить личное участие; возможность общения с другими и получения поддержки. Таким образом, он говорит о необходимости тщательного учета прежде всего моральных факторов, считая, что многие неудачи менеджеров связаны именно с его отсутствием.

     Основываясь на системном подходе, Бернард в работе выдвинул концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой менеджмент должен учитывать в свете перспективных интересов организации те социальные последствия, которые возникают в результате принимаемых решений как внутри нее, так и во внешней среде.

     Другим  представителем системного подхода  можно считать крупного современного теоретика в области управления Литера Друкера (род. в 1909 г. ). Друкер в определенной степени продолжил линию А.Файоля по созданию целостной концепции управления и определению роли профессионального менеджера в организации.

     В книге «Практика управления»  он отмечал исключительную роль менеджмента  и управленческой элиты, считая ее основой  предпринимательства и человеческого  общества. По его мнению, редко, если вообще когда-либо, какой-нибудь новый основной институт так быстро доказывал свою необходимость, и еще реже какой-нибудь другой институт или новая руководящая должность.