Мотивация персонала

бесконечен.

    Следующее   направление   улучшения   мотивации   -   совершенствование

организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых  функций,

обогащения  труда,  производственную  ротацию,  применение  гибких  графиков,

улучшению условий  труда.

    Постановка  целей предполагает, что правильно   поставленная  цель  путем

формирования  ориентации на ее достижение служит мотивирующим  средством  для

работника.

    Расширение  трудовых  функций  подразумевает   внесение  разнообразия  в

работу персонала, то  есть  увеличение  числа  операций,  выполняемых  одним

работником. В  результате  удлиняется  рабочий  цикл  у  каждого  работника,

растет  интенсивность  труда.  Применение  данного  метода  целесообразно  в

случае недозагруженности работников  и собственного  желания их  расширить

круг своей  деятельности, в противном случае это  может  привести  к  резкому

сопротивлению со стороны работников.

    Для   массовых   рабочих    профессий    лучше    всего    использовать

производственную  ротацию, которая предполагает чередование  видов  работы  и

производственных  операций,  когда  рабочие  в  течение   дня   периодически

обмениваются  рабочими местами, что характерно преимущественно  для  бригадной

формы организации  труда.

    В  менеджменте применяются, по крайней  мере,  6  способов  не  денежного

стимулирования

 

    1.  ОДОБРЕНИЕ.   Одобрение   является   еще   более   мощным   способом

вознаграждения,   чем  деньги,   которые,   конечно  всегда    будут   много

значить. Почти  все люди  положительно  реагируют,  если  чувствуют,  что  их

ценят и уважают. Существуют следующие правила менеджеров:

           - хвалите сразу

           - хвалите работу человека

           - говорите, что  вы довольны  и вам приятно оттого,  что  работник

       это сделал

           - после этого не стоит  стоять  над  душой  работника,  поэтому,

       выполнив свою миссию, уходите.

    2.  ДЕЙСТВИЕ.   Служащие,  которые   приобретают  акции   и   становятся

совладельцами, ведут себя как владельцы. Но  для  того,  чтобы  использовать

этот  способ  вознаграждения,  предприятие  должно  использовать   групповое

принятие  управленческого  решения,  вместо  авторитарного   и   производить

конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал  этот метод.  На  его

предприятиях  рабочие были  акционерами.  Исследования  Университета  штата

Мичиган показали,  что использование этого способа  вознаграждения  может  в

1,5  раза  повысить  доход  фирмы.   К   сожалению,   в   нашей   российской

действительности  существует  жалкая  пародия  на  эту  систему  по  причине

невыполнения  вышеуказанных условий.

    3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать  сотрудников

от формирования привычки транжирить  время  попусту  и  позволит  сотруднику

больше тратить  времени на себя  и  свою семью, если он будет  справляться  с

работой  раньше  отведенного  срока.  Такой  метод  подходит  для  людей  со

свободным расписанием. В противном случае у руководства  появляется  соблазн

повысить  объём работы.

    4.  ВЗАИМОПОНИМАНИЕ  И  ПРОЯВЛЕНИЕ   ИНТЕРЕСА   К   РАБОТНИКУ.   Способ

вознаграждения  наиболее значим для  эффективных  сотрудников-профессионалов.

Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес.  Такой  подход  требует

от менеджеров хорошего неформального  контакта  со  своими  подчиненными,  а

также знания того, что их волнует и интересует.

    5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ   ЛЕСТНИЦЕ  И  ЛИЧНЫЙ   РОСТ.   Этот  способ

вознаграждения  требует  серьезных  финансовых затрат  высшего  руководства.

Продвижение вверх даёт власть, а  не  только  материальные  блага.  Люди  её

любят даже больше, чем деньги.

        6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ  И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ.

   Этот   способ   особенно   хорош,   когда   работники   стремятся   стать

профессионалами, но ощущают над собой пресс  контроля  или  чувствуют,   что

другую  работу   они  выполняли  бы  гораздо  профессиональнее,   с  большей

отдачей  и  лучшими  результатами.  Здесь  искусство  менеджера  состоит   в

способности выявить такого сотрудника, что может  быть  затруднено  приятием

этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто  такие  люди

могли бы работать эффективно без надзора  сверху,  но  отсутствие  некоторой

смелости  не позволяет им обратиться по этому  поводу к руководству.

 

|Мотивация                            |Трудовая активность, %               |

|Материальная                         |48.2                                 |

|Комфортная                           |55.6                                 |

|Самореализация                       |37.5                                 |

|Социоцентрическая                    |56.4                                 |

 

Практическая  часть.

 

    Сегодня  лояльный и хорошо мотивированный  персонал  является  одним   из

важнейших факторов, влияющих на развитие компании.  По  данным  исследования

нашего журнала  «Стиль жизни среднего  класса»,  треть  представителей  этого

слоя, тех  самых менеджеров, исследователей, инженеров и аналитиков,  которые

составляют  главную  рабочую  силу  современных  компаний,  готовы   сменить

работу,  как  только  им   предложат   что-нибудь   более   привлекательное.

Неудивительно, что  слабая  мотивация  персонала  занимает  третье  место  в

перечне причин, препятствующих росту бизнеса, - этот вывод содержится уже  в

другом исследовании, «Управление ростом и конкурентоспособностью  российских

компаний», проведенном Ассоциацией менеджеров  и консалтинговой  компанией

Accenture.  Соответственно,  высокую степень мотивированности  подчиненных

нынешние  руководители ставят на первое  место  в  ряду  внутренних  факторов

повышения конкурентоспособности  своего бизнеса.

    Но  как же их, таких мобильных,  мотивировать?  Как  заставить   любить  и

ценить место, где они работают?

    «У  каждого человека есть мотивы, которые им  движут  в  жизни.  Маслоу,

теорией которого все размахивают, был психоаналитиком и исследовал  людей

вообще, а  не «людей на  работе».  И  он  категорически  возражал,  когда  ее

пытались  в лоб переносить на  работу.  Мотивация  «человека  работающего»  -

гораздо более прикладной и узкий момент. Компанию, то  есть  руководителя  и

собственника, волнуют только те мотивы сотрудников,  которые  будут  полезны

для компании, и те, которые могут работать против нее.  Традиционные  теории

мотивации плохи  тем,  что  не  дают  конкретных  подсказок:  что  делать  с

человеком, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для работы».

    Итак, поскольку дела с теорией обстоят  не ахти как, мы пойдем  по  пути

анализа практики и построим свою пирамиду. Ее можно  представить в виде  трех

этажей, условнее названные  так:  «про  деньги»,  «не  совсем  про  деньги»,

«совсем не про деньги».

 

 

    Первый  уровень – про деньги.

 

    Конечно,  если платить много, то это  вроде и неплохо. Но речь  же  сейчас

о другом – о том, что в наши дни даже  сей простой и древний,  как сама

жизнь,  акт  материального  вознаграждения  за   труд   требует   соблюдения

определенных  условий.

    Так,  по  мнению  многих  HR-менеджеров,  проблемой  номер   один   для

российских  компаний является непрозрачность формирования  окладов.  То  есть

непрозрачность  для  сотрудников.  Дело  в  том,  что,  как  бы  ни  тщилось

руководство фирмы сделать  размеры  окладов  коммерческой  тайной,  они  все

равно становятся  известны  персоналу,  и в том случае,  если  не  вполне

понятно, почему Вася получает 700 единиц денег, а Петя  –  3999,  в  головах

сотрудников рождаются совершенно невыгодные для  компании  домыслы.  Поэтому

лучше покажите каждому сотруднику его место  в финансовой  сетке  компании  и

расскажите  о возможностях и  механизмах  продвижения  в  сторону  увеличения

зарплаты. Важно, что  система  прозрачна  для  сотрудников.  Человек  знает,

сколько и  за что он получит.

    Кроме  зарплат, как известно, деньги  выдают в виде  премий.  Ну  это уж

точно хорошая  мотивация, скажете  вы.  Да,  но  при  одном  условии:  премия

должна быть правильно позиционирована как  в  сознании  работника,  мок  и  в

вашем  собственном.  Не  считается  мотивирующим  фактором  премия,  которую

платят всегда, - в этом случае она воспринимается как часть зарплаты.

    «Премия  сотруднику, - говорит Сергей  Ряковский,  -  это реализация  с

помощью денег  его потребности в уважении и  самовыражении.  Человек  сознает,

что он  добился  такого  результата,  который  признало  руководство,  и  не

пожалело  денег, чтобы его оплатить. При  этом работает не сумма,  а  факт  ее

получения. Конечно, она не должна быть  слишком  маленькой,  тогда  как  раз

мотив уважения страдает».

 

 

 

    Денежная  западня

 

    Очень  хорошо,  когда  сотрудник   получает  достаточно,  чтобы   жить  не

нуждаясь. Но человек постоянно ищет лучшую вакансию, «и как только  находит,

он уходит туда. А искать он перестает, когда  созревает до того, что  есть  и

другие ценности».

    Во-вторых, напомним, что в классическом  варианте мотивационной пирамиды

это самые  «другие ценности» вступают в  действие автоматически,  сразу  после

того,  как  человек  обеспечивает  собственное  элементарные  потребности –

выживание и  безопасность.

    Кроме   того,  по  мнению  многих   менеджеров   по   персоналу,   между

высокооплачиваемым  работником  и  работодателем  постепенно  нарастают  два

конфликта. Один конфликт связан с  желанием  руководителя  контролировать  и

загружать своих суперспециалистов и топ-менеджеров – в любое время дня и

ночи, вызванным навязчивой мыслью: я ему столько плачу,  он  же  должен  это

отработать. В результате  «богатому»  сотруднику  бывает  некогда  с  толком

потратить то, что он заработал, поскольку помимо работы и сна жизни  у  него

практически не остается.  Согласно  закону  психологии,  у  него  происходит

нарушение  баланса  входа  и  выхода,  то  есть  ресурсов,   временных   или

финансовых, на восстановление не  хватает.  Светлана  Блохина,  директор  по

персоналу компании «Максус», называет это нарушением экологии работника».

    Вот  мы и переходим на второй  уровень нашей мотивационной  пирамиды,  где

речь пойдет не совсем про деньги.

 

 

    Выбор  и игра.

 

    «Неденежная зарплата», или соцпакет,  воспринимается  одновременно  как

знак  принадлежности  к  компании  и  проявление  ее  заботы  о  сотруднике.

Вообразить  себе  эффективную  систему  мотивации  без  него  сложно.  Однако

предоставление  всем подряд стандартного набора  может  и  не  сработать  как